Главная страница

Введение в стратегический менеджмент Введение Сущность стратегического менеджмента 1 Основные научные школы


НазваниеВведение в стратегический менеджмент Введение Сущность стратегического менеджмента 1 Основные научные школы
страница1/5
Дата01.04.2016
Размер0.62 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5

Введение в стратегический менеджмент
Введение

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Основные научные школы

1.2 Метод СЛОНа
2. Что такое стратегический менеджмент?

2.1 Общие положения

2.2 Методология стратегического менеджмента

2.3 Механизм стратегического менеджмента

2.4 Миссия и стратегическое видение

3. Роль стратегического менеджмента

3.1 Рост значимости стратегического менеджмента

3.2 Зачем бизнесу стратегия
4. Стратегическое мышление

4.1 Психологические особенности мышления

4.2 Барьеры для стратегического мышления
Список литературы

Введение



Мы начинаем разговор о стратегии. Объем и сложность этой темы способны отпугнуть многих, да и среди оставшихся не у всех найдется достаточно таланта, навыков и терпения, чтобы пройти весь путь от разработки до внедрения стратегии в бизнес. Однако если посмотреть на ведущие мировые компании, некогда возникшие из малого бизнеса (даже Б. Гейтс начинал свой бизнес в гараже), становится понятно, что наличие взвешенного стратегического планирования - один из ключевых факторов успеха компании на рынке.

Умение ставить перед собой цели, разбивать их на составляющие, продумывать механизмы их реализации и индикаторы выполнения – отличительная черта успешных предпринимателей. Большинство авторитетных, добившихся успеха бизнесменов, объясняя свои достижения, во главу угла ставят свою квалификацию умелого стратега. А в наши дни под влиянием возрастающей нестабильности внешней среды, роль стратегического планирования увеличивается многократно.

Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса – от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем, стратегия – очень подвижное образование: перманентный процесс стратегического управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным её вариантам.

Стратегия – это "компас" для бизнеса. Она позволяет "не заблудится" в изменчивом мире и всегда знать, в каком направлении следует двигаться. Стратегия "сообщает" предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпринимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако исправной работе "компаса" предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении – определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента. Приступим?

 



1. Сущность стратегического менеджмента


Великий китайский мудрец Конфуций говорил: "Человека, который не заглядывает далеко, ждут близкие беды". Что такое стратегический менеджмент, почему сегодня он необходим руководителю бизнеса и в чем его особенности? С целью лучшего понимания сути стратегического менеджмента рассмотрены основные исторические вехи его эволюции и специфика современного понимания стратегического мышления, основные субъективные факторы, влияющие на его качество.

 



1.1 Основные научные школы


В своем развитии стратегический менеджмент уже успел пройти долгий путь. Многие популярные некогда методы отрицались новыми поколениями бизнесменов и на смену им приходили еще более совершенные. В итоге, сейчас у нас на руках оказалось большое количество различных гипотез, формулировок и концепций относительно роли и места стратегии в управлении бизнесом. Знания о чужих ошибках и успехах вооружает нас важным преимуществом: пониманием адекватности тех или иных стратегических инструментов.

Рассмотрим основные подходы школ стратегического планирования, возникшие за последние 30 лет.

Школа дизайна. Стратегия как осмысление


Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии: достаточно вспомнить созданную ее сторонниками знаменитую формулу SWOT (оценка сил (Strenghts) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей.

Истоки этой школы – Массачусетский и Калифорнийский университеты, а именно – труды А. Чандлера и Ф. Селзника. Но основная заслуга в формировании школы дизайна принадлежит менеджменту Гарвардского университета и, в частности, К. Эндрюсу, который сформулировал основные постулаты в наиболее четком виде.

Основная модель школы предлагает следующую логику построения стратегии:

1. Оценка внешней среды (какова основная структура отрасли, в которой действует фирма? в чем состоит влияние прогнозируемых изменений социального, политического и макроэкономического контекстов на отрасль или фирму?), на основании которой необходимо сделать выводы относительно угроз и возможностей внешнего мира
2. Оценка внутренней среды (освещение и анализ различных аспектов деятельности компании – маркетинг, исследования и разработки, финансы, управление), на основании которой делаются выводы относительно сильных и слабых сторон организации и определяются основные факторы успеха организации
3. На основании отличительных компетенций и ключевых факторов успеха, создаются стратегии, причем учитываются ценности менеджмента (то есть убеждения глав администрации) и социальная ответственность бизнеса (моральные устои общества). Впоследствии осуществляется оценка альтернативных стратегий и выбор лучшей.

Критерии оценки, принятые школой дизайна, таковы:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность. Стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.
3. Преимущество. Стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществимость. Стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

При этом на стадии оценки выработанной стратегии вновь происходит обращение к формуле SWOT. А за одобрением стратегии следует ее осуществление.

Школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель. При этом корпоративная стратегия рассматривается как концептуальная схема, теоретическая разработка, где главное – тщательная проработка и формализация. Стратегия – это перспектива, окончательный выбор. Внедрение стратегии четко отделено от ее моделирования: реализация начинается только после окончательного завершения формулирования уникальной и простой стратегии. Модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности, а также может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе.

Школа планирования. Стратегия как формальный процесс


Школа планирования возникла в 1965 после с публикации трудов нашего соотечественника Игоря Ансоффа; период ее расцвета пришелся на 1970-е, характеризующиеся активным обсуждением темы стратегического планирования в научной среде.

Основная модель школы планирования включает в себя разработку обширных процедур, призванных разъяснять и там, где это возможно, количественно представлять цели организации.

После определения задач наступает этап оценки внешних и внутренних условий организации, то есть аудит. Главный элемент аудита внешней среды – ряд прогнозов о ее будущем состоянии: в случае невозможности отслеживания результатов реализации стратегии, контроля над средой невозможно и прогнозирование – а значит, планирование становится бессмысленным. Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды приверженцы школы планирования составляли огромные таблицы и разрабатывали многочисленные методы. На стадии внутреннего аудита оценка сильных и слабых сторон также производилась с помощью формализации данных в виде таблиц. Далее следовала стадия оценки стратегии: расчет прибыльности инвестиций, оценка конкурентных стратегий, анализ рисков, стоимостная кривая. Затем происходит операционализация стратегии, причем для успешной реализации стратегия разбивается на субстратегии, что влечет за собой установку различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды – всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними среднесрочные, а еще ниже – краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных позиций) и иерархия программ действия. Наконец, все названные виды работ – задачи, бюджеты, стратегии, программы – сводятся в систему операционных планов, которую называют "мастер-планом". Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность за практическую сторону ложится на кадровых плановиков.

Среди достижений школы планирования следует упомянуть такие методы как сценарное планирование (создание перекрывающих все возможные варианты развития событий сценариев) и стратегический контроль (постоянная нацеленность организации на выполнение стратегических задач). Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать их. Иначе жесткий курс движения теряет смысл.

Такой принцип стратегического планирования популярен среди "профессиональных" менеджеров, выпускников MBA, особенно во Франции и в Америке.

Школа позиционирования. Стратегия как аналитический процесс


Своим возникновением школа позиционирования во многом обязана исследованиям Майкла Портера. В 80-е школа обрела большую популярность – издавались статьи, проводились конференции, читались курсы, возникали консультационные фирмы.

Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов и дают ресурс для расширения, роста и укрепления позиций. Такие стратегии были названы генерическими.

Принципиальное руководство реализацией стратегии возлагалось на главу фирмы, а разработка и аналитика передавались в ведение плановиков: предполагалось, что оптимальные генерические стратегии будут подбираться на основе изучения и сведения масс данных.

М. Портер в своей модели конкурентного анализа указал на внешние для организации силы, под влиянием которых выбирается та или иная стратегия: угроза со стороны новичков рынка, рыночная власть поставщиков фирмы, рыночная сила клиентов фирмы, угроза товаров-заменителей и интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. При этом, по мнению М.Портера, у компании существует два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференцирование, которые, в сочетании с масштабом конкретного бизнеса (диапазоном целевых сегментов рынка), позволяют выработать три генерические стратегии. Компания либо лидирует по издержкам (добивается минимальных для отрасли затрат на производство продукции), либо использует дифференцирование (организовывает выпуск уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развивает лояльность клиентов торговой марке), либо использует фокусирование (концентрация внимания поставщика на узких сегментах рынка – группах товаров, группах клиентов, географических регионах).

Школа позиционирования, в основном, ориентируется на стабильные внешние условия и, в основном, направлена на исследование деятельности крупного бизнеса. Наибольшее внимание уделяется анализу и расчетам, но не формулированию стратегии.

Такой подход к стратегическому планированию популярен в Америке среди штатных аналитиков и консультирующих брокерские фирмы.

Школа предпринимательства. Стратегия как предвидение


Появление школа предпринимательства связано с трудами Й.Шумпетера и А.Коула.

Школа предпринимательства предлагает рассматривать стратегический процесс как деятельность одного человека, руководителя организации, с учетом свойственных только ему интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Центральное представление школы предпринимательства – это видение, мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. На этом строится понимание стратегии как перспективы и как упреждения. Ключевой фактор, обеспечивающий успех организации – персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом предвидении. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс соответствующие коррективы. Соответственно, предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру – будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю свободу для маневра.

Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития и овладение нишей рынка. Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Кроме того, организациям, испытывающим трудности, даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям, часто приходится полагаться на лидера-предпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации. Этот стиль стратегического планирования распространен в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая.

Широкое практическое распространение взгляды данной школы получили в виде биографий в массовых издания "а-ля истории успеха" (Fortune, Forbes и др.)

Когнитивная школа. Стратегия как ментальный процесс


Особую популярность когнитивная школа приобрела в 80-е, хотя основополагающие труды были созданы еще в 50-е годы (Г.Саймон). Под влиянием работ Г.Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях, представляющие важность для понимания стратегического процесса (почему, например, человек "выхватывает" и "усваивает" только те факты, которые подтверждают его систему верований).

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур ("фреймов"), с помощью которых организуется знание. Каждое событие вызывает в сознании определенную схему знаний, а с каждой схемой у лиц, принимающих решения, связаны определенные ожидания. Формирование стратегии – это протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме фреймов, концепций, схем), предписывающие способы получения информации из окружающей среды, а создание стратегии есть достижение понимания.

Понимание стратегии как ментального процесса более всего характерно для сторонников информационных систем.

Школа обучения. Стратегия как развивающийся процесс


Оформление школы обучения началось со статьи Ч. Линдблома, который поставил проблему хаотичности формирования политических курсов – окружающий мир слишком сложен и непредсказуем. Следом за статьей Ч. Линдблома появилось множество публикаций на ту же тему, причем увеличение популярности этой проблемы началось после выхода работы Дж. Куинна в 1980 году.
Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения.

Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна, прежде всего, обрести форму процесса обучения - по крайней мере, в тот период времени, когда формулирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми. Важно обучение не только руководителя, но и всего коллектива организации – потенциальным стратегом может быть множество. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развивающуюся стратегию. Следовательно, роль руководства заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, некоторые из них превращаются в планы на будущее; в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Понимание стратегического планирования как непрерывного обучения наиболее распространено в Японии и в странах Скандинавии.

Школа власти. Стратегия как процесс ведения переговоров


Школа власти набирает популярность, начиная с 1970-х, но публикации остаются немногочисленными. Формулирование стратегии как политический процесс рассматривали такие исследователи как А.Макмиллан, Дж. Сарразин и другие. Наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского кризиса модель "правительственной политики" Г. Аллисона.

Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними, а также использование властных рычагов самой организацией. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Особенно большое значение политический ресурс приобретает во времена серьезных перемен и дестабилизации, равно как и во время застоя, а также в крупных устойчивых организациях.

Данный подход особенно популярен во Франции.

Школа культуры. Стратегия как коллективный процесс


Вплоть до 1980 организационная культура рассматривалась в контексте управления только скандинавскими исследователями. В Америке культура стала предметом изучения стратегического менеджмента в 1980-е годы в связи с успехами японских корпораций – попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы.

Организационная культура – это мнение компании, общие убеждения, традиции и привычки, а также символы организации, ее сооружения и продукты.

Формирование стратегии, согласно школе культуры, - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании, управление коллективным познанием. Стратегия принимает форму, прежде всего, перспективы, и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основная характеристика стратегии – предначертанность. Культура и в особенности идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Построения культурной школы более всего подходят для периода усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива, и для периода реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива.

Как и школа обучения, школа культуры имеет наибольшее число сторонников в Японии и странах Скандинавии.

Школа внешней среды. Стратегия как реактивный процесс


Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследователей, исповедующих экологический популяционный подход (изучение окружения организации) – М.Ханнана и Дж. Фримана (1970-е гг.). В последовавших за трудами М. Ханнана и Дж. Фримана исследованиях изучались причины увеличения или уменьшения шансов организации на выживание.

Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организованной стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется "уйти со сцены". Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Понимание стратегии как реактивного процесса особенно распространено в англо-саксонских странах среди позитивистов и классификаторов.

Школа конфигурации. Стратегия как трансформация


Хотя проблемы стратегий и структур рассматривались еще А.Чандлером в 1962, оформление конфигурационного подхода происходит в 1970-е годы и связано с трудами П.Хандавалла в университете Макгилла. Автор пришел к выводу, что компании функционируют эффективно тогда, когда сочетают различные организационные особенности, дополняя одни другими – например, определенный вид планирования с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства. Существенный вклад внес Д.Миллер, который ввел категорию архетипа как состояния стратегии, структуры, ситуации, процесса, а также категорию перехода от одного архетипа к другому.

Устойчивая структура организации и внешнего контекста – это конфигурация, а процесс разработки стратегии – трансформация.

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией – переходом в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Школа конфигурации наиболее популярна в Голландии и Германии, а идеи трансформации распространены в США.

 


1.2 Метод СЛОНа
Впервые притчу о слоне и ощупывающих его слепцах описал в своей книге "Окружённый стеною сад истины" суфийский мудрец Хаким Санаи…



Нескольким слепым предложили ощупать слона, с тем, чтобы составить о нём собственное правильное представление. Впоследствии они делились впечатлениями:
"Слон похож на верёвку", - утверждал слепой, ухвативший слона за хвост. "Нет, слон подобен стволу могучего дерева", - возражал другой, нащупавший ногу слона. "Вы оба заблуждаетесь. Слон похож на змею", - настаивал третий. Он держал слона за хобот.


Разумеется, утверждать, что рассмотренные выше школы стратегического менеджмента и их отдельные представители "держали слона" за разные части тела, было бы, по меньшей мере, нескромно... Однако, факт: все они делали свой особый акцент на определённых областях целого предметного поля.

Стратегия или стратегический менеджмент, как и любой сложный процесс, требует много плоскостного, "объемного" описание. Взгляды каждой из рассмотренных в предыдущей главе школ истинны, однако каждый подход в отдельности не обеспечивает "объемного" описания. По нашему мнению, наиболее верным подходом является рациональный синтез всех предложенных научных взглядов. Мы назвали такой метод методом "СЛОНа" - Синтез Логик Отдельных Направлений.

Итак, пытаясь избежать участи слепцов, попробуем описать слона …

Итак, стратегический менеджмент – это процесс непрерывной управляемой трансформации организации (школа конфигурации), основанный на самообучении персонала (школа обучения). Базовым звеном данного процесса является руководитель или владелец компании (школа предпринимательства), основой – социальное взаимодействие между персоналом по выработке согласованного понимания (школа культуры).

Стратегия – это баланс между внутренними и внешними возможностями организации (школа дизайна) или способ выживания в определенной политической среде (школа власти). Ее цель: предвидение изменений внешней среды или их контроль (школа планирования).

Главными принципами формирования стратегии являются:

Тщательный анализ внутренней и внешней информации (школа позиционирования)

Инструмент анализа – специально разработанные ментальные конструкции (когнитивная школа)

Определяющими для стратегии являются изменения внешней среды, а не внутренней (школа внешней среды)
Разработка и реализация стратегии должна быть формализуема, то есть представлена в виде системы планов и показателей (школа планирования).


Теперь, удерживая в голове предложенное "объемное" понимание стратегического менеджмента, приступим к изучению его основных понятий, принципов и механизмов.
2. Что такое стратегический менеджмент?


Великий китайский мудрец Конфуций говорил: "Человека, который не заглядывает далеко, ждут близкие беды". Что такое стратегический менеджмент, почему сегодня он необходим руководителю бизнеса и в чем его особенности? С целью лучшего понимания сути стратегического менеджмента рассмотрены основные исторические вехи его эволюции и специфика современного понимания стратегического мышления, основные субъективные факторы, влияющие на его качество.

 


2.1 Общие положения
В первой главе мы попытались определить сущность стратегического менеджмента на основе метода СЛОНа. Так как оперировать получившимся определением кратко неудобно, для удобства, удерживая целостное понимание, будем называть стратегией концепцию повышения конкурентоспособности компании в конкретных условиях. Конкурентоспособность – это свойство компании успешно конкурировать на рынке. Соответственно стратегический менеджмент – совокупность методов и действий, направленных на выработку стратегии.

Как утверждают А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

Разработка стратегии является одной из основных функций руководителя или владельца бизнеса.

Стратегический менеджмент исходит из следующих предпосылок:

  • наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;

  • фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

  • управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";

  • центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;

  • потенциал организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

  • текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.
  1   2   3   4   5