Главная страница

Тайм менеджмент Введение Целеполагание 1 Установление целей


НазваниеТайм менеджмент Введение Целеполагание 1 Установление целей
страница2/5
Дата02.04.2016
Размер0.9 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5


Слово "поручение" часто толкуется неверно и используется в неправильном контексте. Если в отдел поступает какая-то работа, и вы ее просто выкладываете на видное место, то это НЕ поручение, а распределение. Поручение — это сознательный выбор члена группы, которого вы наделяете полномочиями выполнить часть работы, которую в принципе должны выполнять вы сами; это часть описания вашей работы, за выполнение которой платят вам.

Каждая работа состоит из трех уровней:

Ответственность

Полномочия

Отчетность

Это "исполнительная" часть работы. Если вы ответственны за написание доклада, то вы именно тот человек, который фактически это делает.

Это та часть работы, в которой "принимается решение". Если у вас есть полномочия и ответственность, то вы решаете, как делать работу. Поэтому, в примере с докладом, — вам решать, как вы его представите, каким языком напишете, какой будет формат и т.д.

Часть работы, условно называемая "кто толкает телегу". Если отчитываться вам, тогда, независимо от конкретного исполнителя, вся ответственность за возможную неудачу ляжет на вас.


Успех поручения означает совмещение ответственности с полномочиями. Поручение дано неправильно, если вы поставили перед кем-то задачу, не дав полномочий на принятие решений о том, как ее выполнять.
Отчетность всегда лежит на вас как на руководителе. Если вы поручаете работу члену своей группы, а он ошибается, то эта ошибка записывается на ваш счет.

Общепринятые понятия о рисках и проблемах, связанных с поручениями

  • Быстрее сделать самому.

  • Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей.

  • Другие могут сделать не так, как надо.

  • Другие могут сделать лучше.

  • Нет времени на инструктаж.

  • У других людей и так полно дел.

  • Люди могут подумать, что вы их перегружаете.

  • Это можно сделать самому в нерабочее время.

  • Недостаток контроля.

Все эти риски и проблемы связаны с областью эмоций. Но умение давать поручения — качество очень важное, и оно фактически является частью работы менеджера. Большинство менеджерских курсов предусматривают в своих программах занятия по умению давать поручения, и организации, как правило, требуют того от менеджеров.

Зачем поручать? – Преимущества поручений

  • Поручения позволяют вам сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют вашего личного опыта, знаний и квалификации.

  • Большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего.

  • Менеджеры должны заботиться о том, чтобы работу делали другие, а не они сами.

  • Поручения — хороший способ мотивации.

  • Поручения — способ обучения людей.

  • Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

  • Это перспективный путь карьерного роста вашего персонала.

Процесс передачи поручений


Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор действий, которые необходимо выполнять.

ДО


Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания.

Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить:

— Стоит ли выполнять это задание мне?
— Почему это делаю я?
— Стоит ли мне продолжать это делать и почему?
— Кто еще может выполнить эту работу?
— Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу?
— Каковы будут последствия поручения именно этого задания?

Оцените желание человека выполнять порученное ему задание.

Оцените его или ее способности.

Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку. В большинстве случаев необходим предварительный инструктаж. Подготовьте план инструктажа.

ВО ВРЕМЯ


Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете.

Проинструктируйте его или ее по всем аспектам.

Обозначьте границы его или ее полномочий. Одновременно с предоставлением человеку свободы принимать решения, связанные с выполнением работы, вы должны обозначить границы этой свободы.

Дайте человеку понять, что вы ему доверяете.

Согласуйте временные рамки.

Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому человеку.

Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку.

Регулярно поощряйте прогресс.

Хвалите человека при всяком удобном случае.

ПОСЛЕ


Оцените успех поручения.

Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.

Обеспечьте обратную связь.

Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.

Как обеспечить успешное выполнение задания


Когда человек впервые берется за какое-то задание, он неизбежно будет делать ошибки — необязательно потому, что задание трудное, а потому, что оно новое.
Ошибки — явление вполне нормальное и важное, потому что на них люди учатся.
На простой модели можно показать, что происходит, когда человек обучается выполнению новой работы.

А — точка, в которой человек принимается за работу. Если все идет хорошо и без ошибок, то он достаточно быстро достигает точки В.



Если же на ранней стадии человек допускает ошибки и его при этом никто не контролирует, то скорее всего он окажется в точке С — работа будет сделана плохо. В этой точке вам придется не только исправить ошибку или же переделать всю работу, но и сказать человеку о том, что у него ничего не получилось. Если избежать этого не удастся, то у него "опустятся руки" и в другой раз он вряд ли возьмется за порученное задание. Это похоже на авиалайнер, который взлетает в Лондоне и берет курс на Сидней.

Если штурман не будет постоянно корректировать курс, то из-за отклонения даже на полградуса лайнер может прилететь совершенно в другое место.

Выполняя работу впервые, люди действуют примерно так: точки, помеченные "х", - ваш контроль, который возвращает человека на нужный курс. Если контроль осуществляется регулярно, то рано или поздно человек все-таки придет в точку В, несмотря на то, что по ходу дела допускал ошибки. Следить за продвижением к намеченной цели — ваша обязанность.

Как исправлять ошибки


Наверняка у вас бывали случаи, когда вы делали какой-то отчет, сдавали его шефу, а первое, что он замечал, была орфографическая ошибка. А потом еще и грамматические! И бывает, что не прозвучит ни слова о достоинствах отчета.

Следить за ошибками в порученном задании — конечно же, ваша работа. Но перед тем как на них указывать, посмотрите, что сделано правильно, и отметьте это. Такой подход называется позитивной прослойкой. Люди "тушуются", если вы сразу начинаете с ударов по уязвимым местам, и то, что далее может быть одобрено, невольно будет рассматриваться ими сквозь призму ощущений, возникших после ваших указаний на какие-то ошибки.

Диагностика контроля поручений


Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант А, запишите себе один балл; вариант В — два балла; вариант С — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов.

1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТСЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ?


A. Время от времени делаются пометки в различных местах (в электронной почте, Outlook'e, ежедневнике и т.д.).

B. Все поручения фиксируются в одном месте, на электронном или бумажном носителе.

С. Все поручения фиксируются в единой электронной системе, с определенными ключевыми словами, категориями и другими признаками, позволяющими производить тематический поиск.

2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ?


A. Чтобы получить такую информацию, нужно собрать поручения из разных источников, где они отмечены, и записать на какой-то один носитель.

B. Можно просмотреть все поручения, зафиксированные в одном месте, и выбрать те из них, что относятся к интересующему вопросу.

С. Можно один раз настроить представление, отбирающее поручения по какой-либо теме, и дальше использовать его одним кликом мыши.

3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ?


A. Нет.

B. Можно провести количественный анализ, выписав по интересующим меня поручениям показатели (сроки, проценты исполнения) и проведя подсчеты.

C. В системе настроены представления, позволяющие копировать необходимые перечни поручений в Excel и сразу получать количественный отчет благодаря заранее настроенным таблицам и формам.

4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ
ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ?


A. Нет.

B. Список поручений регулярно просматривается.

C. Система позволяет автоматизировано выделять (цветом, появлением в соответствующих представлениях) те поручения, которые необходимо проконтролировать в данный момент.

5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПОРУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА?


A. Нет.

B. Такой сотрудник существует, и ему делегированы некоторые рутинные функции,
что облегчает мою работу.

С. Такой сотрудник существует и действует на основе прописанных регламентов
поддержки личной работы руководителя и контроля поручений.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших поручений настроен достаточно эффективно. Возможно, есть резервы повышения эффективности за счет сведения этого контроля в единую систему: прописывания соответствующих регламентов, определения точных временных параметров мониторинга задач. Следующим шагом может быть распространение системы на деятельность всех руководителей и сотрудников подразделения: включение в корпоративный ТМ-стандарт обязательной постановки задач через Outlook в едином формате, позволяющем проводить их анализ в различных тематических срезах.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируются достаточно тщательно, но система контроля еще далека от совершенства. Скорее всего, системы как таковой пока просто нет — есть лишь набор сложившихся, привычных практик.
Внедрение проекта настройки системы контроля поручений может дать дополнительные, отсутствующие на данный момент возможности анализа и мониторинга поручений.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь системная работа с поручениями не ведется. Можно предположить, что в подразделении имеются значительные резервы повышения исполнительской дисциплины. Было бы целесообразно начать с индивидуальных консультаций по настройке личной работы на Outlook и далее, овладев базовыми техниками, реализовать полноценный проект настройки системы контроля поручений.

Краткие итоги
1. Поручение — это сознательный выбор члена группы, которого вы наделяете полномочиями выполнить часть работы, которую в принципе должны выполнять вы сами; это часть описания вашей работы, за выполнение которой платят вам.

2. Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор действий, которые необходимо выполнять:

Поручая задание и возлагая ответственность, предоставляйте полномочия.
Уделяйте время тщательной подготовке людей.
Прежде чем указать на ошибку, отметьте то, что сделано правильно.
Похвалите за успешное выполнение.
Поручайте работу.



3. Рабочее место


Энергия рабочего стола



Как победить хаос



Как навести порядок на длительное время



Как обнаружить скрытые хранилища для вещей



Как разоблачить врагов здоровья в офисе


Ваше рабочее место, как место, где вы проводите большую часть своей жизни, должно быть организовано самым эффективным, самым тщательным образом. В действительности, это часто самая неряшливая, самая заброшенная зона. Порядок на рабочем месте — это не вопрос эстетики, а самая необходимая составляющая вашего успеха и залог правильного использования времени.

Энергия рабочего стола


"Центром" вашей трудовой деятельности — по крайней мере, для очень многих профессий — является письменный стол. За столом вы проводите большую часть рабочего дня, и это не считая встреч, совещаний или переговоров с другими фирмами. Письменный стол — это ваши личные владения, и за них ответственны только вы сами — следовательно, как за порядок, так и за беспорядок. В этой главе мы расскажем вам, как из заваленного бумагами и канцтоварами предмета меблировки сделать друга, готового прийти на помощь.

Избавьтесь от хаоса! Вы находите, что живописный хаос на вашем столе является выражением вашей художественной натуры? Если вам не по душе прибранный письменный стол, который в ваших глазах является символом консерватизма и педантичности, то перенесите хаос на столик рядом или позади вас, разукрасьте стены в стиле "панк-рок" или "поп" — но пощадите сам стол. Ведь если на столе находится слишком много предметов, это мешает вам сконцентрироваться. Поэтому ограничьте количество предметов: поставьте не больше двух фотографий в простых рамках, не больше двух стаканчиков с карандашами и так далее.

Особую проблему создают подарки: коллеги или клиенты дарят вам, скажем, плюшевую мышку, статуэтку или какого-нибудь монстра, которого вы с большой неохотой ставите на ваш (только что прибранный) стол. Если вам не хочется обидеть дарителя, то придите в восхищение ("О, это идеальный подарок для моего маленького племянника!"). После такой фразы человек уже не ожидает, что увидит свой подарок в вашем офисе. Другой способ: пусть презент целый месяц лежит на видном месте, а затем бесследно исчезнет.

Поставьте или повесьте на рабочем месте часы — но так, чтобы они не находились прямо перед глазами, иначе вы будете работать, считая минуты и секунды. Часы должны быть расположены таким образом, чтобы вы могли взглянуть на них, повернув голову примерно на 90°. Больше подойдут часы со стрелками, так как такой тип часов находится в соответствии с правым, отвечающим за творчество полушарием головного мозга. Кроме того, полезно иметь часы с дистанционным управлением, чтобы не сомневаться в их точности.

Вам не следует обременять ваше подсознание различными ухищрениями, например, переводить стрелки часов на 10 минут вперед, чтобы у вас в запасе всегда оставалось лишнее время. Умнее будет, если вы поставите свои (или еще одни) часы прямо перед глазами посетителей, тогда они лучше поймут ваши мягкие намеки ("А сейчас мне нужно работать").

Простая идея второго стола. Многие должности предполагают самые различные виды деятельности. С одной стороны, это планирование рабочих процессов, контроль сроков выполнения работ, общение, выписка счетов или бухгалтерские расчеты. Эти задачи сравнимы с огромным полем, по которому трактор или комбайн могут беспрепятственно тащить свои бороны.

С другой стороны, нужно готовить доклады и отчеты, выводить продукцию на новый уровень, вдохновлять персонал для работы, поддерживать связи и внедрять инновации. Картина, которая ассоциируется со всем этим, — цветущий сад, где можно открыть много нового и чьи укромные тенистые уголки так и влекут вас к себе. Письменный стол большинства работающих людей являет собой ту же дилемму: пашня с цветущими островками. При работе на нем постоянно приходится вырабатывать компромиссы. Поэтому лучше разделить эти две области.

Допустим, у столяра в его мастерской на столе лежат отдельные бумаги: наброски чертежей, адреса клиентов, каталоги поставщиков и прочее. Основную часть своей работы он выполняет у верстака и других станков. Столяр очень бы огорчился, если бы все эти бумаги вдруг оказались на верстаке, ведь тогда бы ему было негде работать. Однако большинство служащих поступают именно так — они путают функции рабочего места и непосредственно рабочего стола.

Если вы выполняете свою основную работу у стола или за компьютером, то вы должны относиться к ним, как столяр к своему верстаку, где выполняется текущая работа. А рядом вы должны поставить еще один стол, где будут дожидаться своего часа новые задания.

Рабочий стол как метафора жизни. Письменный стол можно поэтично назвать метафорой жизни, так как вы можете выполнять всю работу на нем как бы в трехмерном измерении. Примеры:

  • то, что важно, лежит перед вами;

  • слева находится то, что должно быть сделано во вторую очередь, а то, что уже сделано, перекладывается направо;

  • по краям стола лежат бумаги, которые вам нравятся, которые, образно говоря, вдыхают жизнь в вашу работу, например, красивые каталоги с вашим хобби;

  • на периферии стола, посередине, вы складываете объемные папки с делами, требующими много времени, — так сказать, горы, которым предстоит расти.

При этом письменный стол не является заменой систем быстрого упорядочивания (как, например, подвесная система карточек на "прищепках", позволяющая вам избежать нагромождения дел и бумажного хаоса). Он служит связующим звеном между вашим рабочим местом и тем, что на отдельных предприятиях принято называть подготовкой к рабочему процессу.

Ваш второй стол не должен быть большим. Смотря по обстоятельствам, можно также поставить нужные вам вещи на две-три полки. При особой тесноте можно использовать для этой цели подвесные настенные корзинки. Функции "стола жизни" распределяются двояким образом:

  • технически: "стол жизни" помогает вам сохранять ваше рабочее место свободным и иметь перед собой один-единственный текущий проект — вспомните наш старый, часто повторявшийся Совет "как проще".

  • психологически: "стол жизни" дает вам в прямом смысле возможность окинуть взглядом вашу работу. Из массы незаметных ранее деталей возникает вполне определенная картина.

Стол, даже если он перегружен, имеет свои ограничения. Скажите себе: "Если я уберу стол, я выполню свою обязанность". Вы знаете, что нужно сделать, что более важно, а что — менее, и самое главное — знаете, что уже сделано. Пересматривая отдельные бумаги (некоторые имеют отношение к еще не законченным делам), вы получаете возможность по-новому расставить приоритеты в работе — хотя бы для проверки.

Как победить хаос


Вы не убираете свой письменный стол, ведь у вас так много дел! Но дел будет еще больше, так как из-за беспорядка работа пойдет медленнее и труднее. Как вырваться из этого заколдованного круга? Ниже мы дадим несколько рекомендаций для особо сложных случаев. Эти советы годятся как для решения проблемы под названием "хаос на рабочем столе", так и для наведения порядка в комнате или других захламленных местах.

Многие люди останавливаются на пути к порядку потому, что их представление о рабочем столе слишком идеализировано, а значит, преувеличено и представление о времени, которое может занять уборка. А ведь профессионалы приводят в порядок офисное помещение, не убиравшееся в течение двух лет, за один, максимум за два дня! Потому что, в конце концов, задача не в том, чтобы в кабинете "все блестело", а чтобы рабочее место было функциональным. А украсить и усовершенствовать его вы спокойно сможете и потом.

Наметьте себе "У-день". Итак, разбейте порочный круг! Дайте себе команду: "Стоп, машина!" Найдите в своем ежедневнике один свободный день и пометьте его буквой "У" (уборка), так, как если бы это была важная встреча или неотложный визит к врачу, отнимающий целый день. Начинайте ваш "уборочный день" с утра, причем как можно раньше: быстро позавтракайте, не расслабляйтесь за чтением газет, не делайте звонков, не просматривайте обычную и электронную почту — никаких отвлекающих моментов, прямо к делу! Исключите все, что может вам помешать, и включите автоответчик. Сегодня — тот самый, единственный день. Не расстраивайтесь, что дела сегодня останутся не сделаны. Думайте только о том, как замечательно будет смотреться ваше рабочее место завтра!
1   2   3   4   5