Главная страница

Тайм менеджмент Введение Целеполагание 1 Установление целей


НазваниеТайм менеджмент Введение Целеполагание 1 Установление целей
страница1/5
Дата02.04.2016
Размер0.9 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5

Тайм менеджмент
Введение
1. Целеполагание
1.1 Установление целей

1.2 Расстановка приоритетов

1.3 Круг влияния по Стивину Р. Кови
2. Поручения

3. Рабочее место

4. Борьба со стрессом
5. Планирование в MS Outlook

5.1 Работа с календарем

5.2 Управление задачами

5.3 Дневник MS Outlook

5.4 Управление временем
6. Инструментарий тайм-менеджмента
Список литературы

Введение

Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе — не всякое время. Об этом — притча.

«Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бархатный голос одного старика. Он что-то говорил о "тысяче шариков". Я заинтересовался, сделал звук погромче и откинулся на спинку кресла.

— Хорошо, — сказал старик, — могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вчера, сегодня, завтра. И пусть вам платят много. Но за эти деньги они покупают вашу жизнь.

Подумайте: вы не проводите это время со своими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нужно работать все это время, чтобы свести концы с концами. Вы работаете, чтобы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг — чем больше денег, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще больше. Нужно суметь в один момент спросить себя: "А действительно ли мне так нужна еще одна кофточка или машина?" И ради этого вы готовы пропустить первое танцевальное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына? Позвольте рассказать кое-что, что реально помогло мне помнить о том, что главное в моей жизни, и сохранить это.

И он начал объяснять свою теорию "тысячи шариков".

— Смотрите, в один прекрасный день я сел и подсчитал. В среднем человек живет 75 лет.

Я знаю, некоторые живут меньше, другие больше. Но живут примерно 75 лет. Теперь я 75 умножаю на 52 (количество воскресений в году) и получается 3900 — столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было 55. Это значило, что я прожил уже примерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000. Поэтому я пошел в магазин игрушек и купил 1000 небольших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрачную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что, когда я делал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на истинные ценности этой жизни. Нет более сильного средства, чем смотреть, как уменьшается количество отпущенных тебе дней! Теперь послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поделиться сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку. Этим утром я вытащил последний шарик из моей банки... Поэтому каждый последующий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарностью и дарю близким и любимым тепло и радость. Знаете, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нужно спешить к моей семье. Надеюсь, еще услышимся!

Я задумался. Действительно было, о чем подумать. Я планировал ненадолго смотаться сегодня на работу — нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по работе сходить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем:

— Просыпайся, милая. Поедем с детьми на пикник.

— Дорогой, что случилось?

— Ничего особенного, просто я понял, что мы давно не проводили вместе выходные.

И еще, давай зайдем в магазин игрушек. Мне нужно купить пластиковые шарики...»

Цитируется по www.livejournal.ru


Каждый из нас хотя бы раз в жизни думал: «Почему же так мало времени в сутках! Ведь так хочется все успеть». А если эта мысли приходит к Вам все чаще и чаще, то этот курс, несомненно, для Вас. Он призван помочь Вам управлять своим временем на работе и дома, создавая баланс в рабочей жизни и в быту.

В этом модуле Вы узнаете:

  • Что мешает нам везде успевать

  • Как планировать свой рабочий день

  • Как бороться со стрессом

  • Как эффективно организовать сове рабочее место

  • Как разобраться со своими делами

  • Как бороться с авралом

  • и много других «как», помогающих успевать жить и работать.


1. Целеполагание


Модуль посвящен проблемам управления невосполнимым ресурсом – временем. Основная цель модуля – показать, что можно научиться успевать жить и работать, эффективно распоряжаясь временем в соответствии со своими целями и задачами. Пользователи найдут ответы на вопросы: "Что мешает нам везде успевать?", "Как планировать свой рабочий день?", "Как бороться с авралом?", "Как эффективно организовать рабочее место?", узнают о современных технических средствах для эффективного управления временем, научатся использовать MS Outlook для организации своих дел. Модуль предназначен для различных категорий персонала - от исполнителя до руководителя высшего звена. Разделы модуля можно изучать в любой последовательности. Каждый из них сопровождается краткими выводами, помогающими закрепить пройденный материал.

 



1.1 Установление целей


  

Основные критерии целей



Дополнительные критерии цели



Конфликты целей


Вспомните вашу самую заветную мечту. Она сбылась? Сбудется? А знаете ли вы, что лучший способ легко и просто достичь своей мечты — это превратить ее в цель. Чтобы она стала конкретной и реальной. Именно тогда у вас появляется желание достигать цели, а не просто мечтать, лежа на диванчике.

Чтобы действительно опредметить вашу мечту, следует сделать несколько набросков. Цель должна быть сформулирована на бумаге: если у вас что-то в голове — вы не можете этим управлять. Как только вы нарисовали, написали — у вас появляется возможность манипулировать написанным и улучшать его. Да и вообще возьмите за правило:

написано на бумаге — можно с этим работать, что-то изменять. А пока ваши планы в голове — это лишь идеи.

Чтобы цель стала целью, нужны четыре обязательных критерия: конкретность, измеримость, дата, реальность.

Рассмотрим каждый последовательно и подробно.

Основные критерии цели


Первый - КОНКРЕТНОСТЬ. Как в песне поется не все понятно, а что конкретно?, так при постановке цели следует стремиться максимально конкретизировать, что вы хотите? на что именно хотите?. Простая зарисовка.

Первый вариант: хочу купить автомобиль.
Второй вариант: хочу купить Peugout 407 красного цвета.

Обратите внимание на разницу между ними. Первый вариант — это скорее мечта. Второй как минимум обладает конкретностью. Такова зарисовка обязательного критерия постановки цели КОНКРЕТНОСТИ. Двигаемся далее.

Второй критерий — ИЗМЕРИМОСТЬ. В отношении этого параметра цели много копий в спорах и диспутах сломали консультанты. Действительно, многие вещи, как утверждают некоторые, сложно измерить. К примеру, оценить качества будущей работы только прибывшего нового сотрудника. Если обратиться за помощью к науке или взглянуть на работу издательств, то решение находится на поверхности.

В чем основная сложность? Измеримость отвечает на вопрос, сколько вешать в граммах? Нам требуются два фактора: качественный — граммы, литры, метры, штуки и т. д. и количественный — число, целое (1; 14; 555) либо дробное (7,4). Если удается надеть эти кандалы на конкретность цели, можем быть уверены, два критерия уже в кармане.
Но сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?) качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении переговоров?

Ответ — экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социологических исследованиях, при работе с человеческим фактором. Кратко раскроем суть
метода. Чтобы измерить неизмеримое, собираем группу людей. Собранная группа должна состоять из людей с богатым опытом работы с неизмеримым, в этом случае она называется экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем среднее — и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное — правда. Я опускаю технологические тонкости экспертных оценок, это не цель нашей книги.

Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать каждому клиенту вопрос: Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете, поставьте оценку от 1 до 5.

5 баллов — отлично, 1 балл — отвратительно. В течение пары часов набираем 10-20 отметок. Средний балл по ним — в цифрах ответ на вопрос "Каково качество обслуживания?" Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимости. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.

Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется доля погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: поднять на 12% объем продаж. Более верно сформулировать ее поднять объем продаж минимум на 8%, максимум на 14%. Плановый показатель —12%. Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.

В диапазоне min-план-mах происходит образование зоны комфортной мотивации, когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили план на 10% поднять продажи. В результате, пока менеджер не поднимет план на 10%, он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 9,8% — то это все равно не 10! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм подсознательный, поэтому фразы "да, почти что 10%" не спасают нашу самооценку. Внутри себя не обманешь.

Иначе происходит, когда мы задаем три опорные точки. Вот как следует их определять.

Минимум — то, что человек может достичь относительно легко. Так сказать, с вероятностью 100%. В примере с нашим менеджером 8% он может сделать без особых усилий, просто работая каждый день.
План — цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад менеджер достигал роста объема продаж на 12%. Поэтому это может быть плановой цифрой.
Максимум — то, что для исполнителя воспринимается реально, но он их еще не достигал либо достигал редко. Динамики роста продаж в 14% менеджеру никогда не удавалось, его рекорд на сегодня это — 13%. Однако при постановке цели 14% может претендовать на роль максимальной планки в измеримости цели.

При подобной формулировке цели, с заданием трех границ, мы создаем поле мотивации. При выполнении работы, как только человек достигает минимального значения, он испытывает первое удовольствие: "Да! Я это сделал! Получилось!" В этот момент с арены уходит страх потерпеть неудачу и выходит желание добиваться успеха. У человека появляется стремление достичь следующей отметки — "План". Достиг ее — снова победа: "Класс! План я выполнил!". Подобное достижение подливает топлива в котел мотивации. Человек начинает с яростным желанием вкладывать усилия, стремится достичь планки максимума.
Вот таким образом, разбив одну цифру (измеримость цели) на три, мы заранее, на этапе формулировки цели, создаем условия для мотивации в процессе достижения цели. Это один из способов усилить мотивацию достижения. Мы рассмотрим несколько из них.

Следующим обязательным параметром цели является ДАТА. Если вы хотите купить Пежо 407, то формулировка "купить его к декабрю 2007 года" куда лучше, чем просто "хочу купить", не имея никакой даты. Во втором случае вы собираетесь жить вечно. Или вам безразлично, когда вы получите эти результаты. Если вы действительно хотите достичь желаемого, вы интуитивно определяете дату, "когда я хочу этим обладать". Тут важен именно точный срок, а не сколько времени потребуется.

Пример двух формулировок. Предположим, сегодня 15 ноября.

Вариант один — "выполнить задачу в течение 15 дней".
Вариант два — "выполнить задачу к 1 декабря".

В первом случае вы ставите перед собой временную рамку "15 дней" и двигаетесь с ней в будущее. Перед глазами — именно эти 15 дней, которые и через 5 дней воспринимаются мозгом как 15! Это как у Фоменко на Русском радио: "я же говорил вам, приходите завтра! А вы все сегодня да сегодня".

Во втором случае — по мере приближения к дате цели — времени все меньше. И вы реально чувствуете приближение финального срока. Как бегун видит на финишной прямой приближение заветной линии. С каждым шагом — все ближе к цели.

Еще один момент. При постановке относительной даты "через сколько" мозг вынужден помнить две цифры: дату, когда вы это поставили (15 ноября), и срок (15 дней). В случае же "1 июня" нужно помнить только одну дату. Наша человеческая природа такова, что если мы что-то можем забыть — забудем. Поэтому природа старается кодировать все минимальным количеством информации. Примером этого наглядно служит ДНК, где записано не "5 пальцев" — а "4 промежутка между пальцами"! И этой информации достаточно, чтобы у человека вырастало 5 пальцев.

Следующий критерий - РЕАЛЬНОСТЬ. Чтобы человек стремился достигать цели, она должна им восприниматься как реальная. Здесь важно, чтобы измеримость, которую мы рассмотрели выше, была реальна именно для исполнителя этой цели. К примеру, для профессионального спортсмена совершенно реально выполнить 120 отжиманий за 1 минуту. И эту цель он воспринимает как реальную. Для новичка даже 30-40 отжиманий могут восприниматься нереальными. Диапазон реальности хорошо иллюстрирует атмосфера Земли. Находясь здесь, где вы читаете этот текст, вы легко и непроизвольно дышите. Если вас поднять на высоту 5000-7000 метров, то ваше дыхание резко изменится. Вы начнете дышать часто и глубоко, поскольку на такой высоте воздух разряжен и организму, чтобы получить достаточно кислорода, требуется прокачивать через легкие на порядок больший объем воздуха. Если же прожить на такой высоте месяц-два, ваше дыхание станет таким же незаметным, как и сейчас. Организм адаптируется.

То же происходит и с реальностью. Поднять объем продаж на 1% совершенно реально, это как незаметное дыхание. Поднять на 1000% — воспринимается нереально. А вот на 50% — реально, но "вроде как тяжело". Чем выше человек ставит планку реальности — тем выше у него амбиции и он ближе приближается к границе реальности. Если при постановке цели эту границу перейти, мозг реагирует: "это не реально" — и в результате блокирует мотивацию к достижению этой цели. Именно поэтому опасно ставить чрезмерно высокую планку людям с низкой самооценкой. В чем логика? В том, что самооценка, как правило, коррелирует с высотой атмосферы реальности. Высокая самооценка рас ширяет границы реальности, человек много считает достижимым и стремится это достигать. Низкая самооценка — человек воспринимает себя как неудачника, поскольку граница реальности давит как низкий потолок в подвальном помещении и ему в буквальном смысле "нечем дышать". Все, что он видит перед собой, любая серьезная цель кажется ему недостижимой. Исходя из этого, нетрудно догадаться: поднимая самооценку себе и своим сотрудникам, вы можете управлять границей реальности. Подняли самооценку, описание цели находится в диапазоне реальности — у мозга возникает мотивация достигать, и вы смело приступаете к выполнению первых задач. Хороший способ приблизить звезды. Таковы четыре обязательных критерия постановки цели. В западной литературе, в практике российских консультантов встречаются еще несколько критериев. Так как совершенствоваться можно до бесконечности, нам важно найти ту грань, когда остановиться. Опыт показывает, что остальные критерии имеют место быть, однако они дополнительные, а не обязательные. Если хотя бы одного из четырех (конкретность, измеримость, реальность, дата) нет или они нечетко прописаны — в итоге достижение цели не более чем вероятность. Если есть все четыре критерия, они ясно и четко прописаны на бумаге (или в файле на компьютере), то это уже гарантия достижения цели. Хорошо разобрав основные критерии цели, выполните практикум и переходите к десерту, знакомству с дополнительными критериями формулировки целей.

Дополнительные критерии цели


Рекомендуется, чтобы формулировка цели умещалась в 24 слова. Хорошая аналогия с 24 часами в сутках. Действительно, если цель удается просто и кратко сформулировать, это приближает вас к успеху ее достижения. Если же человеку мало такого количества слов, скорее всего, он упаковал в описание несколько целей. Например, как у сатирика: "сыромясокомбинаттракторопрогрессострой". Такие предложения следует разбивать на несколько частей, и для каждой из них детально прописать четыре обязательных критерия. Родилась еще одна аналогия. Некоторые критерии, а точнее конкретность и измеримость, сродни координатам в географии: широте и долготе. Чтобы понять, достигли мы или нет цели нашего путешествия, сверяем показания GPS, который выдает координаты нашего местоположения, с картой. Чтобы понять, достигли ли мы желаемой цели в бизнесе, мы сверяем полученные результаты (GPS) с описанием цели: что конкретно и сколько (пункт назначения на карте).

Также к дополнительным критериям относят социальную позитивность цели. Совершенно верно, если человек ставит себе цель, то ее результаты должны быть как минимум социально нейтральны, без негатива для окружающих.

Однако это достаточно тонкая грань, здесь пересекаются этика жизни и бизнеса, мировоззрение, культура, совесть и т. д. Чтобы точно описать, где она проходит, потребуется не одна страница. Поскольку наша цель — инструментальная, то мы не будет рассматривать эти вопросы в книге. На эти темы уже много томов написали другие авторы.

Конфликты целей


В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов не только за столом переговоров, но и внутри себя. Когда "и то, и другое надо сразу" — конфликт целей.

Вот несколько примеров конфликтов.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в С-Петербургский вуз
Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

Цель 1: Написать диссертацию в следующем году
Цель 2: Увеличить заработок на порядок

Цель 1: Уходить вовремя с работы с чувством выполненного долга — моя мечта
Цель 2: Приходить вовремя домой (уделять больше времени ближним)

Цель 1: Ходить в бассейн 3 раза в неделю, несмотря ни на что
Цель 2: Выполнять всю работу

Цель 1: Отпустить в плановый отпуск сотрудника
Цель 2: Выполнить срочную работу

Цель 1: Бросить пить кофе
Цель 2: Повысить интенсивность работы

Цель 1: Добиться успеха в работе
Цель 2: Быть идеальной женой и матерью

Цель 1: Досрочная сдача объекта
Цель 2: Сохранить качество объекта


Любой конфликт — это потеря внутренней энергии на "метания души". Конфликт целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. А именно его сбережением мы с вами и занимаемся. Поэтому нам необходимо быстро и четко разрешить возникающие конфликты. Ниже представлен список методов выхода из конфликтов.

1. Отказаться от одной из целей
2. Приоритет по принципу — вначале это, потом все остальное.
3. Приоритет по принципу 1,2,3...
4. Делегирование
5. Детализация целей
6. Планирование
7. Цель цели — согласование конфликтующих целей путем поиска большей общей цели.

Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения. Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако если это выгодно по скорости, то наступить на горло собственной песне не каждому суждено. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей. Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые — и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать нескольких целей, а не отказываться от них. Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в С-Петербургский вуз
Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

1. Послать жену в Питер с дочкой, а сам — на Памир
2. Разнести по времени, сместить поездку на Памир
3. Нанять менеджера по устройству дочки в университет
4. Отказаться от реализации одной из целей






1.2 Расстановка приоритетов



  

Принцип Парето



Матрица Сравнений



Матрица Эйзенхауэра. Антиавральные решения


В бизнесе ежедневно требуется делать выбор, принимать решения, определять приоритеты. Психологически это всегда тяжелый груз ответственности для нас. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет.

Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.
Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты — помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения.
Смелость — при наличии всей информации помогает быстро принять решение. А также в случае, когда информации не хватает, что особенно часто бывает в конкурентном рынке.

"К черту торпеды — пойдем на пролом", — таков девиз людей с высокой смелостью и не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность — постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел — смотреть со стороны за развитием ситуации и логичное объяснение причин успеха других. Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды — погода уже меняется, и опять нет возможности принять "правильное решение".

КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖНОЕ? С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Как описано в "Кодексе самураев": правильное решение принимается в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы "варитесь" в своей специальности 5-7 лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах.

Принцип Парето


Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80: 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза правила Парето — это четкое соотношение 20: 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80% малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные варианты: "цена вопроса" — и тогда 20 дел из ста дают 80% денег, а 80 дел дают 20% денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. — все это может выступать как шкала оценки в правиле Парето. Рекомендую использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день: "Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?"

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один — на 1000$, второй — на 5000$. Ваш выбор? Наверное, 5000. Добавим дополнительную информацию касаемо контрактов. Первый — это ежемесячно 1000$, а второй — разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия контракта. Во втором —100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе правило Парето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.

Матрица Сравнений


Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора ноутбука.
Мы решили купить ноутбук. Выбор происходит между двумя моделями. Они представлены в таблице.

Модель

Цена $

Вес, кг

Время работы
от аккумулятора, ч


Размер диагонали,
дюймов


Compaq E500

600

3

1,5

15

Fujitsu Siemens P-7010

1600

1,3

6,5

10,5

















Чтобы определить, какому отдать предпочтение, мы выделяем ключевые характеристики каждого ноутбука (условно — критерии сравнения). Цена, вес, время работы, диагональ становятся качественными характеристиками. Каждую модель оценим по всем критериям и внесем эти данные в графы. Заполняем таблицу. Цифровую оценку каждого качественного критерия модели обозначим как количественные характеристики. Получается, у нас 4 шкалы оценки двух ноутбуков. По каждому из них проведем тендер и посмотрим на результаты.

Модель

Цена $

Вес, кг

Время работы
от аккумулятора, ч


Размер диагонали,
дюймов


Compaq E500

600

3

1,5

15

Fujitsu Siemens P-7010

1600

1,3

6,5

10,5

Победа по критерию

1

2

2

1


По цене и диагонали выигрывает Compaq E500, а по весу и времени работы — Fujitsu Siemens P-7010. Ситуация 50 на 50. Что делать? Возможны несколько путей. Во-первых, добавить дополнительных характеристик — расширить диапазон критериев выбора. Во-вторых, выделить ключевые характеристики среди уже имеющихся. Выделить важное можно, только исходя из цели — "зачем нам ноутбук?"

В случае "ноутбук для командировок" ключевыми критериями из представленных становятся вес и время работы.
В случае "рабочая лошадка для дома" ключевые — цена и размер диагонали.

В нашей таблице мы убрали критерии скорость работы, память и т. д., поскольку они либо примерно равны, либо незначимы для нас. К примеру, цвет лэптопа одному безразличен, а другому — критичен. Это отбрасывание критерия на уровне вкуса. Также при реальном сравнении отбросить качественную характеристику разумно после ее оценки. И если результаты у обоих ноутбуков равны, поступаем, как в уравнении с равными членами, — убираем их.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений.

1. Определяем цель сравнения.
2. Выбираем два и более реальных объекта сравнения.
3. Набрасываем качественные критерии, 5-7 шт.
4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).
5. Проводим поединки по каждому из критериев, определяем, кто выиграл.
6. Исходя из цели, выделяем ключевые критерии.
7. На основе ключевых критериев принимаем решение.




Матрица Эйзенхауэра. Антиавральные решения




ДЕЛА

СРОЧНЫЕ

НЕСРОЧНЫЕ

ВАЖНЫЕ

Разрешение кризисов
Неотложные задачи
Проекты, у которых подходят сроки сдачи
А

Планирование новых проектов
Оценка полученных результатов
Превентивные мероприятия
Налаживание отношений
Определение новых перспектив, альтернативных проектов

В

НЕВАЖНЫЕ

Прерывания, перерывы
Некоторые телефонные звонки
Некоторые совещания
Рассмотрение неотложных материалов
Общественная деятельность

С

Рутинная работа
Некоторые письма
Некоторые телефонные звонки
"Пожиратели" времени
Развлечения

D


Два параметра, которые описывают любую задачу:

Насколько дело важное — обозначим как "ВАЖНОСТЬ"
Насколько дело срочное — обозначим как "СРОЧНОСТЬ"

"ВАЖНОСТЬ" — критерий как в принципе Парето.
"СРОЧНОСТЬ" — насколько задача близка к опасной зоне, "линии смерти" — deadline.

Если все дела поделить по двум критериям, то получатся четыре квадрата. Условно обозначим квадрат "важно-срочно" как "А". Дела, не терпящие отлагательств. Их нужно делать немедленно. Этот квадрат — как пожар, требующий вашего сиюминутного вмешательства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20% ключевых дел, то это и есть задача категории "А". Представьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, которые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день? Цейтнот. Аврал. Правда в том, что 80% авралов человек планирует себе самостоятельно. Сознательно или бессознательно, мы не учитываем факторы и переменные, которые и приводят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого избежать? Откуда берутся эти "А"-вралы?

80% горящих дел приходят потому, что мы не уделяем внимания квадрату "В" — важным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические набеги — и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Тушите пожары.

Для быстрого принятия мер в случае возникших форс-мажорных ситуаций хорошо бы иметь "накатанные рельсы" — типовые решения. Как известно, лучший способ избежать опасностей — это подготовиться к ним. Ниже собран опыт российских руководителей и консультантов, которые испытывали те или иные трудности с "ворами времени", — ситуации, которые поедают наше время, не принося никакой пользы. Данный раздел можно использовать как стимульный материал для выработки своих рецептов "антиавральных решений".

Ниже собраны наиболее частые "воры времени", неожиданно возникающие вопросы и проблемы, которые сбивают ваш график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями. Условно обозначим эти решения как "линии обороны от С", что по матрице Эйзенхауэра означает срочные, но не важные дела.

Телефонные звонки. Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к "входящему". Далее предлагается ряд категорий входящих звонков и сценариев реагирования.

Личные звонки

Профессиональные звонки

от руководства

от коллег

от клиентов

1. Попросить говорить короче
2. Опросить перезвонить в другое время
3. Выделить время для личных звонков и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна
4. Установить автоответчик
5. "Послать на 3 буквы": Напиши все по SMS. "А если есть что по делу — пришли SMS!"

1. "Извините, я сейчас разговариваю с клиентом"
2. "Я говорю по межгороду"
3. Упреждать, звонить перед началом задачи, требующей концентрации, и уточнять "что от меня нужно? В ближайший час я могу поработать в тишине? Без отвлечений?"
4. Идея: автоответчик берет из графика периоды вашей занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, e-mail, ICQ)!*
5. В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить**

1. Отложить
2. Взять трубку, поняв, что это задача "С", переключить на автоответчик
3. Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время
4. Выделять зоны для общения ***
5. Потребовать структурировано изложить суть

I. Высказать просьбу перезвонить: "вызывают к начальству на ковер..."
2. Структурировано выслушать, быстро отвечать
3. "Я понял задачу, перезвоню в такое-то время..."
4. Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих, и передать уполномоченному лицу

* Технически реализуемо. Правда, реальных примеров использования в России под рукой нет. Вполне возможно, что воплощение этой идеи принесет миллионы создателю такой программной оболочки
** Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-Oтветов. Последние модели Nokia имеют этот сервис как штатную функцию. Вы сбрасываете звонок — и автоматически направляется SMS звонившему
*** Когда лучше вам звонить, например, два окна: утром и вечером


Внезапно приходит человек (посетитель). Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все, кто не занят и кому скучно, отвлекают своих соседей либо рядом сидящих людей. Также снижают эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно-негаданно. К данным "похитителям времени" можно применить следующие ветви решений.

a. Вести разговор, стоя, чтобы быстрее завершить общение
b. Сигнализаторы занятости: флажки, кепки и т. д. К примеру, в г. Ульяновск в компании "Дворцовый ряд" сотрудники при самостоятельной работе выставляют на стол красный флажок. Если он выставлен, это сигнал "отвлекать нельзя!" После завершения работы флажок убирается с "сигнального места" — значит, можно подходить задавать вопросы и т.д.
c. Плотно подойти к гостю, вызывать дискомфорт, уменьшить психологическую дистанцию
d. Вызывать неприятные звуки, к примеру, пенопласт по стеклу
e. Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через минуту звонит телефон, и вам срочно нужно выйти!
f. Создать гостевую комнату, где расположены мини-библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой
g. На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает, с чем пришел (как в Макдоналдс список заказа). Формализация вопросов ускоряет общение
h. Переориентация его активности в ваше русло, на ваши цели
i. Перенаправить на другого человека: "дежурный менеджер", "дежурный по пространству"
j. На визитке указывать время работы офиса: с... по... Тем самым ограничить посетителей в неудобное вам время
к. График приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться)
l. Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, как образно выразился руководитель, "путешествие на обед"
m. Организовать место для открытых встреч в компании (переговорные)

Внутрифирменные "тормозные колодки". В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть речь пойдет о начальниках, подчиненных и коллегах. Особенно в крупных компаниях по традиции сложились внеплановые совещания и сессии "стратегических летучек" и вопросов на 15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике продуктивность вашей работы снижается, и выполнить запланированное практически нереально. Как быть в таких случаях? Идеально их предупреждать, но если они уже рядом, то стоит рассмотреть следующие рекомендации.

1. Вам назначили "внезапное совещание"

a. Участвовать в совещании по телефону
b. Проводить совещание стоя. К примеру, в компании ВымпелКом имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят поскорее уйти, в более комфортные условия
c. Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге реестр совещаний, напротив каждого из которых — список решаемых вопросов
d. Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели
e. Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании "РРЕ Group" на стенах висят постеры: "10 правил совещаний". Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирует качественное и быстрое решение вопросов
f. В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, "внезапные совещания" исчезают, и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним
g. Ввести правило защиты от совещаний. Описать, когда вы имеете право "отклонить приглашение на совещание"
h. Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий, который следит за регламентом поднимаемых вопросов
i. Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремится говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием

2. Внеплановое распоряжение начальства ("начальская дурь", помехи со стороны руководства)

3. Сбои техники.Чем сложнее система, тем выше вероятность, что она выйдет из строя. Именно так звучит один из базовых постулатов кибернетики. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, мы вынуждены "подружиться" с ней и быть готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны
в этой части.


a. Организовать референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в определенные окна
b. Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые "дергания" персонала
c. Дать руководителю возможность выставить приоритеты задач, это в случае, если он "вменяемый"
d. Фиксировать его распоряжения и показать через неделю: что и как давалось с его стороны. Указать, какая часть из них "В", а какая — "А"
e. Получать у руководителя "интервал ответственности". Промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруднику поставили список задач — вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи и проверяем в пятницу, то интервал ответственности — неделя.

a. Составить график контроля техники (регулярный техосмотр). Таким образом, вы будете в курсе "вероятности возникновения проблем"
b. Инструкции по исправлению проблем
c. Договоренность с копи-центром на предмет аренды или приоритетной печати
d. Всегда в офисе должен быть запасной картридж к принтеру
e. Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат). Если сломался копир, то можно снять копию через факс, сканер и принтер
f. Сфотографировать и выслать печатные материалы
g. Провести учебные тревоги, отработка экстренных ситуаций
h. Создавать когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить, напечатать и т. д.
i. Наладить позитивную коммуникацию с соседями, помощью которых можно воспользоваться в случае аврала
"Не доходит почта"
      иметь резерв в виде бесплатных серверов. Рекомендуется mail.ru, yandex.ru
      уметь быстро найти и переслать требуемое письмо
      настроить почтового клиента на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail


Личные и мировые проблемы. В этом разделе собраны персональные причины "неожиданных" срывов рабочего графика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные катаклизмы. На сегодня это самый слабо разработанный сегмент предотвращения потерь времени.

Пробки


a. Хорошее решение — параллельная деятельность:

Сделать серию коротких звонков
Используя фри-хендс, провести ряд длинных звонков
Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т. д.
Прослушать аудиокниги

b. Вам требуется знать транспортный трафик. В какое время бывают пробки, варианты объезда. Планировать поездки в "беспробочное время"

c. Встречи назначайте близко к метро, чтобы не было потерь времени на дорогу

d. Научитесь использовать web-камеры. Проводить виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле

e. Попробуйте устраивать совещание в машине: "я вас подвезу"

f. Чтобы избежать пробки утром (до работы), можно вставать пораньше до начала пробок и по пустой ночной Москве мчаться за считанные минуты до рабочего места (так делают многие знакомые консультанта Ирины К.)

g. Чтобы избежать пробки вечером (после работы) — завести абонемент в спортивном клубе рядом с работой и после работы идти заниматься спортом, а после занятий спортом уже пройдет час-пик, вот тогда — домой!

h. Если живешь рядом с коллегой по работе, то можно договориться ездить по очереди то на его, то на своей машине, тогда "свободный" водитель сможет разобрать по пути, например, рабочие бумаги

i. Использовать "смешанный" способ передвижения по городу. Например, на машине доезжаешь до определенной станции метро (до которой можно добраться без пробок), затем пересаживаешься на метро и едешь до пункта назначения (особенно удобно, если
он находится рядом с метро)

j. Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно личное присутствие, то можно воспользоваться курьерской службой (к примеру, в Москве за 92 рубля они приедут к тебе за пакетом и отвезут его в нужную точку).

Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание)


a. Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная модель)

b. Предусмотреть возможность "виртуальной работы, домашний офис"

c. Заключить "договор с организмом"

d. Воспользоваться тонизаторами (чай из кокки)

e. Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, заниматься физической активностью

f. Максимально эффективно использовать то время, когда ты чувствуешь прилив энергии и сил, а также особое вдохновение при работе (чтобы на время недомогания оставалось поменьше несделанных дел)

Нашествие родственников и/или друзей


a. Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подождать

b. Обозначить явным образом, что срочно, что важно

c. Иметь договоренность с гостиницей: куда их переселить

d. "Мы приедем" — в ответ сказать: "Меня нет в городе!"

e. Частичное участие в общении с ними, переадресация к другим по решению проблем. Участие иными ресурсами, а не временем

f. Загрузить приехавших родственников сразу, чтобы реже приезжали. К примеру, дать им уборку дома, закупку на рынке и т. д.

Животные


История: "утром убежала собака, не могу закрыть ворота: она не зайдет, и поехать не могу. Пришлось 30 минут ее искать, в итоге график дня сбит с самого утра..."

a. Привязать поводок с блокиратором

b. Прорезать дырочку в двери, чтобы могла самостоятельно возвращаться

Природные катастрофы (свет отключили и т. д.)


a. Разработать алгоритм работы в случае, если нет: света, связи или иные катаклизмы

b. Иметь в офисе запас бумажных материалов на случай отказа света либо компьютерной техники

c. Продумать энергонезависимые аппараты. К примеру, принтер на батареях

d. Воспользоваться методикой "договориться с техникой". Подобная ситуация наглядно демонстрируется в фильме "Миссия Серенити", последние 15 минут фильма

В квадрате "В" три важнейшие группы дел:

  • здоровье;

  • обучение;

  • регулярные задачи.

Подробнее о каждой из них.

Здоровье. Сегодня или завтра съесть витаминку — не срочно. Сегодня или завтра сделать пробежку, зарядку — не срочно. Профилактика никуда не горит. Можно отложить и на завтра. Но если так поступать ежедневно, то в итоге мы получаем болезнь, знак того, что пора уделить организму внимание. Один мой знакомый, руководитель крупной московской компании, потерял контракт на 450 тыс. долларов из-за того, что в день сделки у него разболелся зуб. Челюсть просто раскалывалась, и ему пришлось полдня пролежать в кресле стоматолога. Кто знает, что такое зубная боль, его понимает. Однако самое интересное он рассказал спустя несколько недель.

— У меня за неделю до даты контракта начал побаливать нижний коренной зуб. Да все времени не было. То одно, то другое. Постоянно в делах. Боялся упустить важное.
Как оказалось, упустил куда большее — потерял 450 тыс. долларов. Теперь действительно понимаю, что здоровье не может быть на втором месте. Здоровье — это первостепенный приоритет успешного руководителя.
Некоторым нужно на личном опыте понять цену здоровья. Как говорится, пока не заболеешь — не сможешь оценить состояние стопроцентного здоровья. Чтобы научиться ценить что-то, нужно попробовать обойтись некоторое время без этого.

Обучение. Как и в случае со здоровьем, обучение — важное, но не срочное дело. С возрастом понимаешь, что в детстве не дали тех навыков, которые сейчас ох как нужны. В университете учили-учили километры знаний, из которых дай бог только 5-10% реально пригодились к 30 годам жизни. Вот снова аврал — срочно осваиваем новый программный продукт, латаем дыры студенчества в плане общих практик и т. д. Задача успешного управленца — поставить на регулярную основу получение новых знаний и навыков. Следует взять за ориентир такие цифры: минимум раз в полгода проходить курсы повышения квалификации. И суть здесь не в дипломах и возможности списать это на затраты. Важно, чтобы это были реальные, практичные знания. Применить которые можно уже на следующий день после пройденного обучения. И самое главное, как уже было сказано выше, — пользу в работе приносят только те знания, которые доведены до уровня Навыка и Привычки. Поэтому, как только вы получили новую порцию знаний — практикуйте их, чтобы быстрее перекачать на верхние этажи подсознания.

Регулярные задачи. Резервное копирование данных, наведение порядка на рабочем столе и т. д. Все, что требуется делать ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Каждый период времени определенные дела требуют вашего внимания. Если вы своевременно их выполняете, то вы на 80% снижаете авральность своей работы. Как вам такой масштаб? Вы бы хотели на 80% сократить свои рабочие пожары? Тогда приступайте к зачистке квадрата "В". Они ждут вашего внимания. Ждут молча. Они не кричат как "А". Но если вы про них забыли, они придут как авралы. И тогда будет поздно бить себя в лоб, и кусать локти, говоря "кто же знал". Теперь вы знаете. Поэтому если ваша работа по-прежнему продолжает быть авральной, вы делаете это уже осознанно. Вопрос один: зачем вам это?

Третий квадрат обозначим как "С" — это задачи срочные, но не важные. Пустышки. Вы отдали им свое время, а взамен ничего. Как лотерейный билет без выигрыша. В чем опасность таких дел? Жизнь, к счастью, конечна, а "С" делают ее пустой. Нам следует заранее определиться, кто такие эти "воры времени", как они к нам подходят. На что они нас ловят, ведь мы каждый день отдаем частичку своей жизни таким паразитам, как ожидания, очереди, пробки, пустые звонки, бесплодный поиск в Интернете, "мертвые" клиенты.

Квадрат "D" — неважные и несрочные дела. Иногда их зовут мусорной корзиной. Если дело не важно и не срочно — забудьте про него! Но они зачастую бывают приятны, легки в исполнении. Как игра в бисер, пересчет четок. Поэтому люди ими занимаются. Кстати, если вы поставили себе четкие цели, то оборона от "С" и "D" выстраивается автоматически. Мозг изначально блокирует "воров" времени при наличии четкой, амбициозной цели. Соответственно постановка цели работает и на приоритеты, оборону вашего рабочего графика и личной жизни.

Общие выводы по матрице Эйзенхауэра
1. Дела А можно сократить на 80% за счет ежедневного выделения внимания квадрату "В".
2. "С" — воры времени, следует выстраивать линии обороны своего времени от таких дел.
3. Постановка целей помогает нам выстроить работу по приоритетам.
4. Планировать можно только задачи "В". "А" приходят сами, вы не знаете, сколько завтра будет форс-мажоров. "С", если есть защита, вам не помешают.
5. Если из 20 рабочих дней 4 дня вы задерживаетесь на работе на час-два, это нормально. 20% авралов — это здоровый пульс бизнеса. А вот если вы 16 рабочих дней допоздна только и работаете — это показатель того, что пора взяться за квадрат "В".

1. Напишите список авральных ситуаций, которые у вас возникли за последние 3 месяца.
2. Оцените каждую из них. Кто это? Истинный "А" — форс-мажор, который вы никак не могли учесть, или мимикрировавший "В" — то, что вы не знали месяц назад, но теперь понимаете, что такие ситуации могут быть регулярно, и поэтому вы уже принимаете меры, как этой напасти избежать.
3. Подсчитайте процент "А" и "В", который у вас получился. Соотношение 20: 80?






1.3 Круг влияния по Стивину Р. Кови
Далее нам придется разобраться с уровнем вашей проактивности. Прекрасный способ определения проактивности человека (его способности действовать, а не быть предметом воздействия) — это посмотреть, чему он посвящает большую часть времени и энергии.

Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: наше здоровье, наши дети, наши проблемы на работе, проблемы долга нашего государства, угроза ядерной войны. Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в Круг забот.

Если мы присмотримся к нашему Кругу забот, то увидим, что некоторые из входящих в него вещей мы контролировать не можем, в то время как другие подвластны нашему влиянию. Эту последнюю группу забот мы можем объединить, поместив их в меньший по размеру Круг влияния.

Определяя, на каком из этих двух кругов мы фокусируем большую часть нашего времени и энергии, мы можем судить о степени нашей проактивности.






Проактивные люди фокусируют свои усилия на Круге Влияния. Они направляют свою энергию на то, что подвластно их влиянию. Природа их энергии позитивна, она расширяет, увеличивает Круг Влияния.

Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в Круге Забот. Они фокусируют внимание на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они влиять не в силах. Это проявляется в постоянных жалобах и обвинениях, в реактивной речи (Я ничего не могу поделать, Такой я есть, Он так меня раздражает, Если бы только и т. д.) и в ощущении себя жертвой. Вырабатываемая при этом негативная энергия в сочетании с пренебрежением теми сферами, в которых эти люди способны что-то сделать, заставляет их Круг Влияния сжиматься.

       


Фокусируясь на Круге забот, мы позволяем тому, что находится внутри него, управлять нами. Мы не проявляем проактивную инициативу, которая необходима для позитивных изменений.

Бывают обстоятельства, когда в силу служебного положения, материального благосостояния, общественного статуса или связей человека его Круг Влияния оказывается шире, чем Круг забот.

Эта модель представляет собой еще один реактивный эгоистический стиль жизни, сфокусированный на Круге забот, и является следствием развития у человека эмоциональной близорукости.

У проактивных людей Круг Забот не бывает меньше Круга влияния. Эти люди ответственны за эффективное использование своего влияния и направляют его на те вещи из Круга Забот, которые для них являются приоритетными.



Вдохновляет нас осознание того, что, выбирая свою реакцию на обстоятельства, мы серьезно влияем на сами обстоятельства. Так, изменяя часть химической формулы, мы полностью меняем ее результат.

Некоторым кажется, что проактивный — это нахальный, агрессивный и бесчувственный человек. Но это вовсе не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать.

Синонимом слову проактивный может служить такая характеристика человека, как конструктивный, т. е. разумный и деятельный одновременно.

Упражнение "Круг Влияния". Возьмите лист бумаги и запишите на нем те области жизни, состояние которых вас интересует или даже заботит. Это может быть все что угодно: от состояния здоровья вашей собаки до освоения космоса.

Отметьте красным маркером те элементы списка, которые вам почти абсолютно подвластны, например, отношения с соседом, ситуация на работе и т. д.

Отметьте зеленым маркером те элементы, на которые вы влияете в той или иной степени, в зависимости от конкретных обстоятельств, например, состояние учебы сына (дочери), наличие ужина в доме и т. д.

Отметьте желтым маркером те элементы, которые не поддаются вашему влиянию, но на которые вы хотели бы влиять, например, место нахождения вашей супруги (супруга), собственное настроение и т. д.

Синим маркером отметьте те области, на которые вы, на ваш взгляд, категорически не можете влиять.

Возьмите другой лист бумаги. Ответьте на вопрос: "Что я могу сделать для того, чтобы "желтая область" хотя бы частично подпала под мое влияние". Запишите все ответы, какими бы абсурдными они вам ни показались. Иногда достаточно простого букета цветов, чтобы жена завтра вечером была дома не в 20-00, а в 18-30, а в 19 на столе был ужин.

Возьмите третий лист бумаги. Ответьте на следующие вопросы:

  • Действительно ли меня волнуют вопросы из "синей области"?

  • Если "да", то какие именно и насколько?

  • Могу ли я, теоретически, хоть как-то на них повлиять?

  • Если "да", то как?

  • Если "нет", то кто может?

  • Как я могу приобрести те качества и характеристики, которыми обладает тот, кто может влиять на перечень вопросов, которые для меня чрезвычайно важны?

  • Сознаю ли я, что все люди наделены практически равными ресурсами для достижения своих целей?

  • Сознаю ли я, что могу сам выбирать те области жизни, на которые буду оказывать влияние, будь то здоровье моей собаки или освоение космоса?

Старайтесь делать все, чтобы расширить свой Круг Влияния.




Краткие итоги

1. Чтобы достичь своей мечты надо научиться ставить правильные цели и ставить цели правильно. Для этого используйте правило SMART.

 Возьмите лист бумаги и напишите себе цели. По одной личной и профессиональной на ближайший месяц и год.

 Сверьте написанное с четырьмя обязательными критериями цели. Уточните их, если что упустили.

 В идеале дайте их на оценку другому человеку, которому можно доверить знание ваших целей. Зачастую мы снисходительно к себе относимся и, возможно, поставили себе "зачет" там, где еще нужно поработать.

2. Избегайте конфликтов целей:

 Напишите две цели, которые у вас конфликтуют за ваш временной ресурс.

 Используя полученные знания, напишите по 4 конкретных варианта решения этого конфликта.

 Оцените, какой из написанных вами вариантов наиболее приемлем, и воспользуйтесь им.

 На этом можно с уверенностью завершить раздел целей.

 Все необходимое мы рассмотрели. Следующий раздел — приоритеты, или как выделить важное.

3. Выделяйте важное. Грамотно устанавливайте приоритеты. Применяйте Матрицу сравнений, Правило Парето и Матрицу Эйзенхауэра.

4. Выявите своих "воров времени". Избегайте "неожиданных" срывов рабочего графика.

 Выберите и выпишите 1-2 пункта по каждому из воров времени, которые приемлемы для вас.

 В ближайшие 1-2 месяца практикуйте их и оцените полученные результаты.

5. Будьте проактивны, и тогда Вы не станете жертвой обстоятельств. В этом Вам поможет Круг Влияния С.Кови.



2. Поручения


Общепринятые понятия о рисках и проблемах, связанных с поручениями



Зачем поручать? – преимущества поручений



Процесс передачи поручений



Как обеспечить успешное выполнение задания



Как исправлять ошибки



Диагностика контроля поручений
  1   2   3   4   5