Главная страница

Организация работы в научном коллективе


Скачать 450.88 Kb.
НазваниеОрганизация работы в научном коллективе
страница1/3
Дата16.05.2016
Размер450.88 Kb.
ТипДокументы
  1   2   3

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В НАУЧНОМ КОЛЛЕКТИВЕ.
14.1. Основные принципы управления научным коллективом. Деловая переписка. Организация деловых совещаний. Формирование и методы сплочения коллектива

Основные принципы управления научным коллективом. Вклад ученых-одиночек в общий объем научных исследо­ваний непрерывно уменьшается. Так, если еще в начале XX столетия им принадлежало до 80 % научной продук­ции, то в настоящее время — не превышает 30 %. Таким образом, роль научного коллектива в выполнении науч­ных исследований существенно возросла в настоящее время и будет увеличиваться в перспективе.

Для того чтобы коллектив, предназначенный для вы­полнения той или иной темы, работал слаженно, чтобы каждый из участников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом.

Общие принципы управления дали возможность раз­работать и принципы управления научным коллективом. Успех в реализации этих принципов в значительной мере определяется подбором, расстановкой и воспитанием ис­полнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Эффективное управление научным (да и любым дру­гим) коллективом предполагает полную сбалансирован­ность рабочих мест. Этого особенно трудно достичь в на­учном коллективе, где технология деятельности исследо­вательских рабочих мест подчас строго не определена. Сбалансированность рабочего места означает, что этому месту должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения (не должно быть средств, не связанных с ка­кой-либо функцией). Обязанности и права при этом дол­жны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязан­ность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии другого задания, которое может усилить возможности первой разработки либо придет к ней на смену.

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от соблюдения следующих принципов организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдёт в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.

Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о дос-

5

тигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.

Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

Принцип учёта типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Как показывают результаты исследований психологов, всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на рационалистов, нейтралов, новаторов, энтузиастов, скептиков, ретроградов, консерваторов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности.

Подводя итоги, можно сказать, что в совместной деятельности научных сотрудников, специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследова-тельской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

Деловая переписка. Джен Ягер в своей книге "Деловой этикет" отмечала, что качество делового текста складывается из четырех составляющих: мысли, внятности, грамотности и корректности.

При деловой переписке следует помнить, что восприятие письма зависит не только от содержания, но и от конверта и бланка фирмы. Почтовая бумага должна быть хорошего качества, а цвет бумаги - светлым: белым, светло-серым, кремовым и т.п. Вверху или сбоку листа небольшими буквами должно быть напечатано название организации, возможно, ее эмблема или логотип (словесная форма товарного знака), а в некоторых случаях - имя и фамилия сотрудника и, может быть, его должность. Кроме того, деловые письма могут быть выполнены и на обычной почтовой бумаге. Вопрос о том, целесообразно ли дать сотруднику право пользоваться бумагой, где указаны не только название фирмы, но и фамилия и должность сотрудника, решается руководством организации.

Специалист в области делового письма американец Р. Теппер полагает, что правильно составленные деловые письма строятся по одной схеме. Начальные строки привлекают внимание, следующие за ними одно или два предложения пробуждают интерес читателя, затем в двух абзацах высказывается просьба, а последняя часть заставляет читателя действовать.

Наиболее часто в деловой сфере используются следующие виды деловых писем.

Резюме и письмо с просьбой о приеме на работу.

Письмо-заявление об уходе.

Рекомендательное письмо.

Письмо-отказ.

Письмо-запрос о ходе исполнения дела (договоренности, сделки и т.п.).

Письмо-напоминание.

Письмо-уведомление.

Письмо-благодарность.

Деловое письмо должно всегда подписываться от руки. Вопрос об отправке письма по факсу или в конверте почтой решается в зависимости от обстоятельств и желания деловых партнеров. На все письма следует обязательно давать ответ, даже если он отрицательный или вызывает затруднения, при этом нужно выдерживать сроки ответа.

Кроме деловой корреспонденции, курсирующей между организациями, существует и внутриорганизационная переписка.

Содержание внутренней переписки может быть различным, но оно должно отвечать некоторым общим правилам:

письмо должно быть лаконичным;

обязательно должна проставляться дата;

письмо не должно содержать клеветнических измышлений;

должна быть разборчивая подпись.

Характерные типы деловых писем

Письмо-презентация (представление) предприятия Должно содержать максимум необходимых данных о предприятии, включая его номенклатуру, историю и т.п., а также четко выраженную идею, что предприятие хочет от адресата: установить деловые отношения по экспорту или импорту, обменяться делегациями, организовать выставку или участвовать в ней и т.д. Желательно сопроводить такое письмо-презентацию приложением документации (буклет предприятия, список предлагаемых товаров, их спецификации и т.д.).

Письмо-оферта (предложение товара)

Оно должно содержать необходимые данные (условия предложения), чтобы иметь правовое значение для ведения дальнейших переговоров по заключению контракта купли-продажи. Эти условия являются потом обязательным условием предстоящего контракта. Условия эти следующие: наименование предлагаемого товара, количество товара, качество товара (может быть изложено в спецификации или приложении к письму), цена, базисные условия места поставки, условия платежа, сроки поставки, характер тары и упаковки, срок действия оферты.

Следует отметить, что оферта может быть твердой или свободной.

Если письмо-оферта твердая, то она выражается словами: "предлагаем твердо", если свободная, то: "предлагаем без обязательств".

Письмо-запрос

Содержит практически все те данные, что и письмо-оферта. Дополнительно целесообразно упомянуть, почему вы обращаетесь с этим запросом именно к этой фирме, т.е. откуда вам известно, что она работает с этим товаром. В письме-запросе цена не указывается. Можно попросить оговорить ее в оферте с указанием базиса места поставки.

Письмо-запрос информации о фирме

В таком письме помимо просьбы выслать какие-либо интересующие вас материалы должны быть изложены какие-то минимально необходимые сведения о вашей организации и о том, в связи с чем вы запрашиваете материал, т.е. в какой степени фирма может быть заинтересована в вас.

Письмо-приглашение на переговоры

Такое письмо должно быть отправлено адресату заблаговременно. Желательно, чтобы в письме фигурировали альтернативные, наиболее удобные для вашего контрагента сроки приезда.

Должны быть четко изложены предмет предстоящих переговоров, сроки, продолжительность визита, вопрос виз и в случае необходимости вывоз транспорта от Москвы до вашего предприятия, вопросы приобретения билетов в оба конца, размещения в гостинице, место и время встречи (в Москве, в вашем городе и т.п.).

Письмо-предложение в ответ на полученный от потенциального покупателя запрос с указанием конкретных условий будущего контракта или проформой контракта.

Письмо-рекламация

Посылается заказным письмом с приложением всех необходимых доказательных документов (например, актов экспертизы, рекламационных актов, коносаментов, спецификаций, сертификатов о качестве). В указанных документах обязательно делается ссылка на номер контракта и транспортного документа. Дата почтового штемпеля места отправления такого письма считается датой предъявления рекламации.

В данных кратких рекомендациях мы не останавливаемся на сопроводительных к документации письмах, на письмах с выражением благодарности и т.д. Эти письма составляются по общепринятым стандартам.

Желательно прикрепить к письму свою визитную карточку, можно с краткой рукописной надписью на ней.

Все вышеизложенное в равной степени относится и к телеграфно-телексной переписке, естественно, с учетом ее краткости и особенностей телеграфного стиля письма.

Итак, на основе вышеизложенного можно сделать вывод, что при составлении делового письма необходимо соблюдать следующие требования:

исполнитель должен отчетливо представлять себе сообщение, которое хочет передать, и точно знать, как это выразить в понятной, сжатой и доступной форме;

письмо должно быть простым, логичным, конкретным и не допускать двусмысленностей. Лаконичные письма, написанные односложными словами, характеризуют пишущих как хороших собеседников, владеющих искусством общения. Фразы должны легко читаться, нежелательно использование большого количества причастных и деепричастных оборотов;

письмо должно составляться только по одному вопросу, при этом его текст надо разбить на абзацы, в каждом из которых затрагивается лишь один аспект данного вопроса;

письмо должно быть убедительным и достаточно аргументированным;

письмо должно быть написано в нейтральном тоне, нежелательно употребление метафор и эмоционально-экспрессивных фраз;

объем делового письма не должен превышать двух страниц машинописного текста;

с точки зрения грамматики деловое письмо должно быть безупречным, так как орфографические, синтаксические и стилистические ошибки производят плохое впечатление и действуют на адресата раздражающе;

деловое письмо должно быть корректным, написано вежливым тоном.

Организация деловых совещаний. Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

·  сбор и переработка информации;

·  координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

·  принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

·  вырабатывающие и принимающие решения;

·  разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

·  подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

·  оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

·  разовые;

·  регулярные;

·  периодические.

По количеству участников:

·  узкий состав (до пяти человек);

·  расширенные (до двадцати человек);

·  представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

·  с фиксированным составом;

·  с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

·  комбинированные.

По принадлежности:

·  партийные (и других общественных организаций);

·  административные;

·  научные и научно-технические;

·  объединенные.

Технология организации и проведения деловых совещаний Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.
  1   2   3