Главная страница

Международные стандарты систем менеджмента Введение Качество менеджмента организации Международные стандарты


НазваниеМеждународные стандарты систем менеджмента Введение Качество менеджмента организации Международные стандарты
страница1/7
Дата01.04.2016
Размер1.14 Mb.
ТипАнализ
  1   2   3   4   5   6   7

Международные стандарты систем менеджмента
Введение
1. Качество менеджмента организации
2. Международные стандарты
2.1 ИСО серии 9000
2.2 GS-9000
2.3 ИСО ТУ/29001
2.4 BS 7750, ЕМАС, ИСО серии 14000
2.5 OHSAS серии 18000, BS 8800
2.6 ЭДИФАКТ, BS 7799
2.7 ХАССП, GMP
2.8 GEFMA
2.9 МСФО

Введение
В настоящее время число бизнес-организаций, стремящихся строить свой общий менеджмент с использованием международных стандартов на системы качества, управления окружающей средой, персоналом, охраной труда, промышленной безопасностью, информационным обеспечением систем и т.п., растет.

Анализ ситуации показывает, что сертификация систем качества приобрела глобальный характер. Так, например, в 2003 г. общее количество сертифицированных организаций в мире составляло порядка 500 тыс., в 2004 г. – более 670 тыс. За этот год число стран, в экономике которых используются международные стандарты ИСО 9001:2000, выросло со 149 до 154. Число сертификатов по ИСО 9001:2000, выданных в 2004 г. только в Китае, составило более 130 тыс. При этом в том же Китае выдано более 8 тыс. сертификатов по международным экологическим стандартам ИСО 14000. На этом фоне Россия с результатом около 4 тыс. сертификатов по ИСО 9001:2000 в 2004 г. и чуть более 100 сертификатов по ИСО 14000 занимает соответственно 32 и 50 место в мире по этим показателям.

Причин незавидного положения России несколько. Одна из основных заключается в нежелании высшего менеджмента российских предприятий заниматься системным управлением. На многих предприятиях, сертифицировавших системы менеджмента качества (СМК), эта работа была направлена лишь на получение сертификата. Об использовании СМК в качестве эффективного инструмента для повышения управляемости фирмы, получения экономического эффекта и устойчивого положения на рынке зачастую не шло и речи. К сожалению, этому способствовала и деятельность многих консалтинговых фирм, ориентирующих предприятия только на сертификацию и готовивших системы качества «под ключ» только для этих целей. По этому поводу замечательно высказался один из ведущих специалистов России в области качества Ю.П. Адлер: «Они сертифицировались, не приходя в сознание» [1].

Среди предприятий, внедривших системы менеджмента качества, лишь единицы ощутили реальный экономический и управленческий эффект. Поэтому руководители фирм крайне скептически относятся к построению и внедрению систем экологического менеджмента, считая это дело пустой тратой средств, которое приводит лишь к увеличению числа документов и созданию еще одной неэффективной структуры.

Построение системы менеджмента безопасности и охраны труда на большинстве предприятий - тоже в самом начале. Несмотря на значительный объем законодательных и нормативных документов в этой сфере деятельности, в них нет требований и рекомендаций по построению систем менеджмента. Стандарты OHSAS серии 18000 мало кому известны и пока официально не переведены на русский язык, не говоря уже о законодательном их введении в России в качестве национальных нормативных или рекомендательных документов.

Управление персоналом, финансовой деятельностью, информацией, инфраструктурой, безопасностью строится в еще более свободных и несистемных формах.

В то же время на большинстве предприятий, внедривших системы качества и ощутивших реально управленческий и экономический эффект от системного управления, стали всерьез задумываться о построении систем в других сферах деятельности. При этом руководители предприятий движутся самым простым и вроде бы логичным путем - включают в систему качества все службы предприятия, заставляя их разрабатывать процедуры, регламентирующие их деятельность. Например, в СМК вводятся экономические, экологические, финансовые, кадровые и другие службы. Практически все предприятие начинает функционировать по одним и тем же правилам: все виды деятельности документированы в руководстве по качеству, стандартах предприятия, инструкциях и т.д. Все подразделения включаются в графики аудиторских проверок. Создается видимость единой интегрированной системы менеджмента предприятия.

На практике искусственность такой «системы» первыми ощущают внутренние аудиторы, пытаясь оценить качество деятельности экономистов, бухгалтерии, кадровой службы. В международных стандартах ИСО серии 9000 о данных видах деятельности либо ничего не сказано, либо они упоминаются вскользь. Политика качества никаких принципов и целей для них не устанавливает. Нормативных документов, содержащих требования к системам менеджмента в этих областях, нет. В итоге аудит сводится к проверке положения о подразделении, должностных инструкций и, как правило, единственного стандарта предприятия, разработанного работниками проверяемого отдела.

О каких же интегрированных системах менеджмента идет речь? На каких принципах их необходимо строить, как внедрять и управлять ими? В зарубежной и отечественной научной, учебной, популярной литературе по менеджменту почти не встречается практических советов о том, как построить в организациях системный менеджмент. При том, что в данных работах часто используются понятия системы, процессов, говорится о политике и целях, даются отдельные правила и рекомендации о построении отдельных элементов системы, однако очень мало уделяется внимания самим системам менеджмента качества. Менеджмент качества рассматривается как нечто отдаленное от бизнеса, финансов. Хотя не отрицается важность качества продукции для успеха в бизнесе. И даже приводится классический треугольник «качество - цена - срок» как важнейшее условие для удовлетворения потребителей. Практически не встречается примеров фирм, распространивших на все сферы деятельности системный менеджмент, основанный на принципах, установленных в стандартах ИСО серии 9000.

Зарубежный опыт внедрения и применения различных моделей менеджмента показывает, что интегрированную* систему управления предприятием целесообразно выстраивать и совершенствовать, прежде всего, на принципах «Всеобщего Менеджмента Качества» (TQM - Total Quality Management), «Бережливого Производства и Мышления» (LTM - Lean Thinking and Manufacturing) и комплексной безопасности, потому что они являются наиболее полными в методологическом плане. Остальные подходы, по сути, являются частными случаями данных концепций.

*Интеграция [от лат. Integratio – восстановление, восполнение, от integer – целый ] – объединение в целое каких-либо частей, элементов [2].


Так как подходы TQM и LTM пока не имеют своего выражения в стандартах, а системы управления, построенные на их принципах, не могут быть сертифицированы, то в качестве достаточно эффективного средства реализации указанных подходов в реальных системах управления предприятием могут использоваться международные стандарты ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ВS 8800, ВS 7799, АА 1000, ХАССП, OHSAS 18000, рекомендации EMAS, GEFMA и др. В этих документах собран мировой опыт систем управления качеством, экологией, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью, информационным обеспечением систем, рациональным использованием зданий и сооружений, финансами.

Те из руководителей, кто первыми поняли пользу и необходимость освоения и внедрения системного подхода к управлению предприятием на основе международных стандартов получают неоспоримые преимущества. Именно системы увязывают в единое целое взаимодействующие и взаимосвязанные процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление экологическими аспектами и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью на основе новых информационных технологий, и как результат - повышение конкурентоспособности продукции и фирмы [1].
1. Качество менеджмента организации

Тенденции развития менеджмента организаций, отдельных видов и аспектов ее деятельности показывает, что в настоящее время усиливается потребность в разработке международных стандартов на систему общего менеджмента организации, объединяющую все ее части (целевые подсистемы) в одно целое, согласно принципу: «одна организация - одна система менеджмента».

Основу и вектор развития менеджмента в указанном направлении определили идеи Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума, Дж. Харрингтона, Г. Тагути, Т. Конти и других известных специалистов в области качества. Разработанные ими принципы и концепции предопределили практику использования подходов менеджмента качества в общем менеджменте организации [3].

В конце 60-х годов в Японии в рамках практических работ по реализации философии Э. Деминга зародилась концепция «хосин-менеджмент» (Hoshin Management), т.е. «менеджмент политики». В 1987 г. на 44-м симпозиуме Союза японских ученых и инженеров (JUSE) концепция хосин-менеджмента была включена в состав 10 характеристик менеджмента качества в масштабах всей компании. В дальнейшем хосин-менеджмент приобрел популярность в Европе и США как один из методов TQM [4].

Примером практического использования идей менеджмента качества для обеспечения качества менеджмента может служить формирование в конце 80-х годов XX века европейского подхода - системы менеджмента организации на основе политики в области качества MPS (Management by Policy System) [5]. Этот подход предполагал совершенствование всех процессов производства и менеджмента на основе объединения программы качества со стратегическими целями фирмы. С учетом опыта таких европейских лидеров, как компании «Филипс», «Фиат» и др., был предложен пятилетний цикл реализации концепции MPS - от формирования организационной структуры системы менеджмента качества в первый год до внедрения MPS как единой системы менеджмента фирмы на пятом году цикла.

Следует отметить, что спустя более 10 лет после разработки концепции MPS, международный стандарт ИСО 9004:2000 (п. 5.3) рекомендует использовать политику в области качества как средство руководства всей организацией.

Наиболее убедительным доказательством успешного использования подходов менеджмента качества в общем менеджменте организации является эволюция критериев оценки национальных и международных премий в области качества, называемых моделями делового совершенства или просто моделями совершенства. Известно, что эти премии, начиная с премии им. Э Деминга, учрежденной в Японии в 1951 г., были задуманы для стимулирования организаций в овладении ими современными методами обеспечения качества и повышении на этой основе конкурентоспособности выпускаемой продукции. Однако постепенно критерии качества стали критериями бизнеса, и центр тяжести в премиях стал смещаться в сторону оценки результатов в бизнесе [6]. Таким образом, являясь лишь частью общего менеджмента организации, менеджмент качества стал оказывать на него определяющее влияние.

Также следует отметить вклад отечественных специалистов по качеству в теорию и практику общего менеджмента предприятия. Например, в нашей стране в первой половине 80-х годов прошлого столетия проводился эксперимент по созданию комплекса государственных стандартов серии 24525 на управление промышленным предприятием и производственным объединением. По принятой в этом комплексе методологии система управления предприятием (объединением) должна была охватывать все аспекты его деятельности и состоять из шести целевых подсистем по управлению:

  • выполнение плана производства и поставок продукции

  • качество продукции

  • ресурсы

  • техническое развитие производства

  • социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

С позиций сегодняшнего дня можно утверждать, что появление комплекса государственных стандартов в нашей стране опередило создание международных стандартов на целевые подсистемы менеджмента.

Наблюдаемая тенденция перехода от менеджмента качества к качеству менеджмента требует уточнения понятий, применяемых в данной области.

В [7] приведено определение данного понятия, исходя из трактовки термина «качество» в международном стандарте ИСО 8402:1994. В публикации [8] качество менеджмента (управления) определяется как степень достижения целей организации и сторон, заинтересованных в ее деятельности. С подобной трактовкой трудно согласиться, поскольку приведенное определение не содержит такого существенного признака качества, как совокупность собственных характеристик, т.е. таких отличительных свойств менеджмента, посредством которых может быть получена точная оценка его качества.

Нельзя признать обоснованным и то, что качество менеджмента трактуется не как степень соответствия требованиям к менеджменту, а как степень достижения целей организации и заинтересованных сторон. Дело в том, что в задачи организации не следует включать достижение целей других сторон, хотя любая организация при формировании своих целей должна учитывать баланс интересов других сторон, которые выступают в роли определенных ограничений ее бизнес - интересов.

В соответствии с определением качества, установленным международном стандарте ИСО 9000:2000, под качеством менеджмента организации следует понимать степень соответствия совокупности собственных характеристик менеджмента организации установленным требованиям. Предлагаемое определение качества менеджмента целесообразно рассматривать как один из возможных вариантов при поиске наиболее точной его формулировки.

Введение понятия «качество менеджмента организации» в практику позволяет расширить представление о менеджменте организации, определять его сильные и слабые стороны в конкретных организациях и на этой основе устанавливать методы и инструменты совершенствования менеджмента и бизнеса. Особое значение это может иметь для молодых организаций, которые отстраивают свой менеджмент, образно говоря, «с нуля». Именно для организаций, в которых отсутствует опыт длительного развития менеджмента, оценка его качества может минимизировать вероятность ошибок при становлении бизнеса.

Очевидно, что понятие «качество менеджмента организации» должно охватывать только те характеристики менеджмента, которые связаны с его способностью обеспечивать результативное и эффективное руководство и управление организацией. При этом характеристики могут быть качественными и количественными.

К качественным можно отнести такие характеристики, как восприимчивость к нововведениям, тип стиля руководства организации, психологический климат в коллективе и др. Некоторые качественные характеристики могут быть альтернативными, т.е. использующими только два взаимоисключающих варианта (например, наличие или отсутствие в организации системы качества, соответствующей требованиям какого-либо из международных стандартов, например, ИСО 9001).

Количественные характеристики менеджмента могут иметь различные выражения:

  • стоимостные и натуральные (например, при определении финансово-экономических показателей деятельности организации)

  • относительные (например, при определении индексов удовлетворенности в процентах или баллах).

Характеристики качества менеджмента по способу их определения условно можно разделить на простые (рентабельность продукции и прибыль) и сложные (деловой имидж организации). Обобщенная характеристика менеджмента организации может быть получена с помощью комплексных характеристик по типу сбалансированных оценок бизнеса [9,10].

Нормативные значения характеристик качества менеджмента организации могут быть установлены (до появления стандартов или каких-либо других документов общего назначения) самой организацией (например, на основе работ, выполненных в рамках внешнего бенчмаркинга).

На качество менеджмента организации влияет множество разнообразных факторов. К наиболее значимым из них относятся:

  • управленческие решения

  • корпоративная культура

  • постоянное улучшение

  • профессионализм менеджеров.

Управленческие решения


Они составляют основу процесса менеджмента. Решения, принимаемые менеджерами организации, должны удовлетворять целому ряду обязательных требований, в том числе:

  • целевой направленности

  • обоснованности

  • выполнимости

  • адресности

  • правомочности

  • непротиворечивости

  • своевременности

  • результативности.

При этом любое решение связано с определенным риском (особенно в условиях экономической неопределенности, характерной для современной России). «Невозможно заниматься бизнесом, не рискуя. Не рискуя, вы ничего не заработаете» [11].

Отсюда возникает необходимость оценки рисков принимаемых управленческих решений (данное требование установлено в пп. 5.4.2. и 7.3.3 международного стандарта ИСО 9004:2000). В связи с этим в последнее время все большее внимание привлекает концепция риск - менеджмента, суть которого заключается не в избежании риска (что иногда просто невозможно), а в управлении им. В соответствии с ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» под риском следует понимать сочетание вероятности события и его последствий. Термин «риск» используют только в случае возможности негативных явлений.

Среди многообразных рисков (макроэкономических, политических, законодательных, инвестиционных, коммерческих и др.) риск выпуска организацией продукции, не удовлетворяющей требованиям потребителей, относится к числу наиболее значимых. Возврат некачественной продукции может привести организацию к экономическому краху. Поэтому планы статистического приемочного контроля продукции разрабатываются с учетом рисков поставщика и потребителя. Сумма этих рисков характеризует вероятность неправильных оценок качества продукции, а разности (1- одна из вероятностей) - достоверность контроля.

На основе оценивания риска предпринимаются действия, направленные либо на избежание негативных ситуаций, либо на минимизацию последствий таких ситуаций. Существует большой арсенал методов, обеспечивающих предотвращение или уменьшение негативных последствий, связанных с риском. Например, для предотвращения или уменьшения финансовых потерь от принятых решений используются такие методы, как создание резервных фондов, страхование риска, диверсификация инвестиционного портфеля и др.[3].

Корпоративная культура


Данное понятие пока не имеет единого общепринятого толкования. Однако большинство специалистов сходятся на том, что под корпоративной культурой следует понимать установленные руководством и поддерживаемые персоналом духовные ценности организации.

Корпоративная культура касается внутренней жизни организации. Она определяет манеру поведения персонала, его приверженность господствующим в организации идеям и принципам, формы проведения досуга персонала и многое другое.

Интерес к корпоративной культуре непрерывно растет, что связано с пониманием значимости ее влияния на успех организации в бизнесе. Мировая практика свидетельствует о том, что процветающие компании отличаются высоким уровнем корпоративной культуры. Для таких компаний характерен симбиоз корпоративной культуры и деловой стратегии. В связи с этим, составляющими корпоративной культуры организации выступают:

  • миссия организации

  • видение

  • базисные ценности.

Миссия организации в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется с «вершины пирамиды». Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу.

Видение описывает будущее организации, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях и которое выражает устремления владельца или руководства организации. Например, попытки заглянуть в будущее лет на 15 вперед не является редкостью для крупных японских компаний. В России же, как отмечается в исследованиях Института экономических стратегий, достаточно долгое время подавляющее большинство компаний развивалось весьма хаотично, мало думая о завтрашнем дне, заботясь лишь о примитивном сбережении либо о захвате ресурсов [12]. Теперь в поле зрения входят прогнозирование и упреждающие действия.

<>Базисные ценности — это основополагающие, наиболее значимые принципы организации, на которых строится вся ее практическая деятельность. «Единственная «священная корова» организации - ее принципы». Это изречение принадлежит Т. Интсону - основателю одной из самых известных мировых корпораций – IBM [3]. Но сегодня понятие «базисные ценности» заметно расширяется. В настоящее время к базисным ценностям организации относят следующие компоненты:

  • принципы организации

  • корпоративную этику

  • корпоративную социальную ответственность

  • стиль руководства организации.

Под корпоративной этикой подразумеваются правила взаимодействия менеджеров организации с ее владельцами и акционерами. Например, в 2001 г. в России введен в действие Кодекс корпоративного поведения (ККП), разработанный Федеральной комиссией по ценным бумагам. По данным Международной финансовой корпорации (IFC), на конец 2000 г. нормы ККП применяли 17% региональных российских компаний, а 53% - разработали собственные кодексы корпоративного поведения [13].

Корпоративная социальная ответственность подразумевает принятые организацией обязательства:

О значимости проблемы корпоративной социальной ответственности свидетельствует постановка в ИСО вопроса о создании стандартов, которые должны «поднять планку» этических аспектов деятельности бизнес -организаций [14]. Корпоративная социальная ответственность - свидетельство того, что прибыль не для всех руководителей организаций является доминирующим мотивом.

Стиль руководства - совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности менеджеров, существенно влияющих на характер корпоративной культуры. Социологи различают следующие стили руководства в организации:

  • демократический (коллегиальный)

  • директивный (в практике часто именуемый армейским)

  • либеральный (без излишнего вмешательства).

К этим «классическим» типам стилей иногда добавляют «ковбойский». Последний, по остроумному замечанию известного американского социолога Р. Кантера, «делает героев из отчаянных стрелков, которые стреляют до того, как целятся» [15].

Можно утверждать, что отмеченные составляющие корпоративной культуры способствуют формированию таких категорий менеджмента, как политика, цели, стратегия, система менеджмента и процедуры. На рисунке показана схема иерархии сущностных характеристик менеджмента и главные вопросы, ответы на которые должны знать все работающие в организации.

"
  1   2   3   4   5   6   7