Главная страница

Аналитические инструменты, применяемые при разработке финансовой стратегии компании


Скачать 126.78 Kb.
НазваниеАналитические инструменты, применяемые при разработке финансовой стратегии компании
Дата08.02.2016
Размер126.78 Kb.
ТипДокументы

Мадиярова Э.С.

Восточно-Казахстанский государственный

технический университет им. Д. Серикбаева, Казахстан

Аналитические инструменты, применяемые 

при разработке финансовой стратегии компании

 

В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии компании. Прежде всего, это касается анализа  внешней и внутренней среды компании.

Любая компания находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, модель 5-ти сил конкуренции М. Портера. Существуют также методы комплексного анализа макро- и микро среды предприятия, это прежде всего SWOT-анализ [1].    В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность [2].

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным, что в свою очередь оказывает влияние на формирование стратегии. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот. Если платежеспособность – это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – его внутренняя сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования [3].

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами [4].

При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния. Но не только временные границы определяют альтернативность целей финансового анализа. Они зависят также от целей субъектов финансового анализа, т.е. конкретных пользователей финансовой информации.

Цели анализа достигаются в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет собой конкретизацию целей анализа с учетом организационных, информационных, технических и методических возможностей проведения анализа. Основным фактором, в конечном счете, является объем и качество исходной информации. При этом надо иметь в виду, что периодическая бухгалтерская или финансовая отчетность предприятия - это лишь «сырая информация», подготовленная в ходе выполнения на предприятии учетных процедур. Чтобы принимать решения по управлению в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководству нужна постоянная деловая осведомленность по соответствующим вопросам, которая является результатом отбора, анализа, оценки и концентрации исходной сырой информации. Необходимо также аналитическое прочтение исходных данных исходя из целей анализа и управления. Основной принцип аналитического чтения финансовых отчетов - это дедуктивный метод, т.е. от общего к частному, но он должен применяться многократно. В ходе такого анализа как бы воспроизводится историческая и логическая последовательность хозяйственных фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.

Финансовое состояние предприятия может ухудшаться или улучшаться под влиянием совокупности внутренних и внешних факторов. К числу первых относятся качество менеджмента, имущественное положение фирмы, не верно выбранная стратегия. Внешними являются изменения налоговой системы, кредитной политики, конъюнктуры рынка и т.п.

Внешняя среда компании является источником, питающим компанию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Компания находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие компании, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что компания не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для компании последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия компании со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения компании и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней компанией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые компания должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

  как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

  как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

  при анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

  при анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, таможенной политикой, нормативными актами местных и центральных органов власти, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы;

  руководство компании обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию компании. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить компанию в безнадежное положение в условиях конкуренции;

  социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для компании. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, компания как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде;

  анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных компаний после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние предприятия активно действуют или собираются действовать на международном рынке. С учетом факторов внешней среды стратегия компании, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в таблице 1.

Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на компанию («-» или «+»), возможные действия компании как ответ на проявление факторов.

 

Таблица 1 – Анализ экономической составляющей макроокружения

Фактор, составляющий макроокружение

Тенденция развития

Характер влияния на организацию

(«-» - отрицательное;

«+» - положительное)

Возможная реакция организации

Уровень инфляции

Возможна стабилиза-ция

«-» - обесценивание денежных средств;

«+» - при выплатах по долгосрочным займам;

«+» - возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара

Предусматривает в договорах индексацию платежей в случае их просрочки;

покупка и продажа валюты

Сокращение доходов потребителей

Тенденции не ясны

«-» - падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства

Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта

 

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Важным в анализе ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: конкуренты, поставщики, производители товаров-субститутов, потребители и потенциальные конкуренты [5].

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения компании, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый компанией. Изучение покупателей позволяет компании лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной компании, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих компанию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого компанией продукта. При выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы компании максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду компании оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [6].

На деятельность компании также оказывает влияние рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении компании кадрами, необходимыми для решения своих задач. Компания должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми компания сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон компании [7].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в исследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж компании.

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [8]. Ключевые факторы успеха различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3 – 5 ключевых факторов успеха в определенный отрезок времени. Выделение ключевых факторов успеха, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более ключевых факторах успеха.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды [9]. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми [10]. SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проанализировав методы построения финансовой стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в казахстанских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках данного исследования. Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, можно составить следующий план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1) характеристика внешней среды предприятия: макросреды и непосредственного окружения;

2) характеристика внутренней среды предприятия: общая информация о предприятии, финансы, маркетинг;

3) SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха.

 

Литература:

1        Савина М.С. Стратегии принятия управленческих решений. – М.: МСЭУ, 2003.

2        Дюсембаев К.Т., Егембердиева С.К. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы: Каржы – Каражат, 2000. – 512 с.

3        Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2001.

4        Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфрам, 1995.

5        Портер М. Международная конкуренция. – М.: Прогресс, 1993.

6        Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.

7        Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002.

8        Буранбаев А.Б. Использование системы ключевых показателей эффективности в управлении предприятиями // Вестник КазНУ. Серия экономическая. – 2006. - № 3 (55).

9        Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. М.Экономика, 1997.

10   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Прогресс, 1998.